Por Dennis LaRosee
Vice-Presidente de Praendex Inc.
Publisher of the  Predictive Index

Un sistema individualizado de comunicación, de promoción en la carrera y organización es la clave para aprovechar al máximo la energía de los empleados cuando su productividad se necesita más que nunca.

Los programas de televisión muestran, a menudo, historias sobre gente corriente que se convierten en héroes. Como por ejemplo, el caso del hombre que ante un coche en llamas socorre al conductor o el caso del niño que siguiendo las simples instrucciones de una operadora de urgencias, salva la vida de su padre. Ambos, sin estar entrenados para actuar en dichas situaciones, y llevados únicamente por su adrenalina, realizan una labor heroica.

En las situaciones mencionadas el flujo de adrenalina es fugaz. Los directivos americanos ante la creciente presión de reducir sus costes y rebajar su plantilla, buscan un estímulo, equivalente a la adrenalina, para sus empleados.  Pero subir la moral y aumentar la motivación del personal es especialmente difícil de lograr cuando las empresas reducen la plantilla. En estos momentos en que la empresa necesita mejorar su rendimiento,   aumentando la actividad y concentración de sus empleados, los  “debilitadores de moral” van en su contra. Entre ellos están, el sentimiento de culpabilidad por haber sobrevivido al despido de sus amigos, la

La naturaleza cíclica de la economía obliga a las empresas a planificar tanto a largo plazo como a corto plazo, la moral de su plantilla. La empresa debería identificar, mimar y dar incentivos a aquellos “supervivientes” que prometen ser futuros líderes o excelentes trabajadores. Para mantener la “moral” individual y optimizar su productividad, los directivos han de identificar los elementos y las condiciones que motivan y estimulan a estos trabajadores, planificar puestos de trabajo teniendo en cuenta estos factores y adaptar la comunicación y las estrategias de dirección individualmente.

A continuación damos unas guías para ejecutivos y directivos que quieran “subir la moral” y  aumentar el rendimiento de la plantilla en períodos de crisis:

1. Convocar inmediatamente a los directivos seniors

Reforzar la confianza depositada en los directivos seniors es especialmente importante, puesto que sus opiniones son las que conocerán los empleados, los vendedores, clientes u otros. En las conversaciones con ellos se debe dar  la impresión de que los mejores momentos están por llegar y  también se les debe enfatizar la importancia de su gestión para conseguir esta mejora.

Los directivos seniors más eficaces tienden a arriesgarse, más preocupados por la falta de oportunidades para promocionarse que por la posibilidad del despido. Generalmente están seguros de sí mismos y de sus perspectivas y no dudarán en irse a otro sitio donde crean tener mayores posibilidades. Por eso, los ejecutivos deben explotar la iniciativa y agresividad  de estos directivos seniors arrojándoles el guante de un nuevo reto, como el de aumento d el  5% sobre las ventas del año anterior, a pesar de la dura situación económica. También deben incentivarlos con gratificaciones por la obtención de importantes metas y elevar el nivel de expectativas de acuerdo con las ambiciones de cada uno.

Mantener una comunicación franca y realista, tanto con los directivos seniors como con los de fuera de la empresa, a la hora de dar información sobre los resultados globales de la empresa. Cuando los directivos perciben que sus Consejeros Delegados les están ocultando deliberadamente datos, pierden interés en remontar las dificultades de la empresa.

 

2. Ofrecer seguridad pero al mismo tiempo exigir mayor rendimiento, a través de una comunicación personalizada

Dar excesivo sentido de tranquilidad, después de los despidos, no llevará a  la recuperación que una empresa con dificultades. Los ejecutivos y directivos han de mantener una comunicación personalizada y directa para llegar a cada individuo. La forma de comunicarse con un directivo senior, por ejemplo, debe ser diferente a los mensajes dirigidos a los trabajadores en general. Los trabajadores quieren seguridad y evitar el riesgo. Para mantener su “moral” enfatizar el valor de sus demostradas aptitudes y la contribución que aportan a la empresa. Pero tener cuidado de no dar la sensación de que su empleo está garantizado. Hacerles entender que conllevará los despidos en su trabajo y cómo se les evaluará en el futuro.

 

3. Remodelar la plantilla de acuerdo a las cualidades y experiencia de cada uno

Tras los despidos, los directivos pueden sentirse tentados a dar el trabajo a empleados más cercanos a él, pero este nepotismo empeorará la crítica situación de la empresa. Las empresas con problemas de liquidez  han de ser más ágiles para seguir manteniéndose a flote y para ello han de optimizar la productividad de la reducida plantilla. Las empresas deben dar  nuevas responsabilidades a los empleados mejor cualificados para llevarlas a cabo, y no siguiendo un criterio jerárquico.

Los ejecutivos y directivos deben plantearse sistemáticamente la redistribución de la plantilla y basar sus decisiones en criterios objetivos sobre las cualidades profesionales de cada individuo, de sus posibilidades, de su manera de trabajar (individualista, trabajador en equipo, líder, etc.), preguntándose ¿quien está más capacitado para el puesto?, ¿cómo se les dirigirá?, ¿quién les apoyará?, ¿qué puestos quedarán vacíos?, y cómo se reemplazarán. ¿Cómo obtener el máximo rendimiento de las cualidades y la experiencia de cada trabajador/a, sabiendo que en una reducida plantilla muchos de ellos no están totalmente preparados para asumir sus nuevos puestos?

Enfatiza el haber utilizado criterios objetivos de evaluación, al comunicar la remodelación de la plantilla. Esta medida es especialmente importante en las pequeñas empresas donde la relación laboral es muy personal por lo que se ha de dar la sensación de equidad y objetividad en la evaluación del personal, que puede ser decisivo para elevar la “moral” de la plantilla en los momentos más difíciles.

 

4. Mantenerse involucrado y disponible

Rumores, murmuraciones y luchas internas son el resultado inevitable de una dirección distante tras los despidos. La comunicación personal después de los despidos es más importante que nunca -es mejor visitar directamente a los empleados que enviarles un montón de “memos”, y es aconsejable mantener frecuentes reuniones individualmente y en pequeños grupos para dar sensación de tranquilidad y liderazgo. Los nuevos directivos deben ser especialmente sensibles a las diversas necesidades de la gente que trabaja para ellos y darse cuenta que la frase que puede motivar a un colega puede no tener relevancia para otro. Debe dedicar tiempo y mantener una relación individualizada con todos los miembros de su equipo que colaboran con él para conseguir sus metas, y averiguar qué motiva a cada uno de ellos.

La “falta de moral” que sigue a épocas de despidos es una enfermedad que necesita una rápida erradicación. Las empresas que necesitan un inyección de adrenalina para remontar sus problemas dependen de la total dedicación del resto de la plantilla, a pesar de la preocupación que puedan sentir por su futuro. Un sistema individualizado de comunicación, de promoción en la carrera y organización es la clave para aprovechar al máximo la energía de los empleados cuando su productividad se necesita más que nunca.