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Posibilidad de distorsión del Predictive Index®

Por Todd Harris
Director de los programas de investigación de PI Worldwide

El incremento en el uso de tests de personalidad en el ámbito laboral, ha vuelto a cuestionar la posibilidad de distorsionar los resultados de dichos instrumentos de medición (ver artículo por Jesús F. Salgado). Es una cuestión importante que requiere de nuestra atención. Consideraremos las distintas cuestiones en relación a dicha posibilidad de distorsión en base a la investigación experimental llevada a cabo por los psicólogos:

Primera cuestión ¿pueden los candidatos falsear los tests de personalidad?
Sí. Los Candidatos pueden alterar sus respuestas en los tests en los que específicamente se les dan instrucciones para hacerlo. Por ejemplo, en varios estudios en condiciones controladas de laboratorio, las personas a las que se les dijo que “falsearan en positivo”, obtuvieron resultados mejores que los que contestaron honestamente.

Segunda cuestión: ¿falsean la mayoría de candidatos los tests de personalidad?
Esta es una cuestión diferente y más importante en muchos sentidos. Hay un consenso general entre los psicólogos que trabajan en el entorno laboral/empresarial en que falsear los resultados no es un problema generalizado. En el número de marzo del 2007 de una importante revista de psicología aplicada se indica que menos del 4% de los candidatos falsearon sus respuestas de forma radical.  En el “mundo real” en situaciones de selección, la mayoría de candidatos no manipulan conscientemente sus respuestas en los instrumentos de evaluación de personalidad.

Tercera cuestión: cuando un candidato falsea sus respuestas, ¿se reduce la validez predictiva del instrumento de evaluación?
No. La mayoría de los estudios indican que falsear las respuestas tiene un impacto leve en la predictibilidad de la medida y para determinados trabajos que requieren habilidades para dar una determinada impresión a los demás (como en ventas), puede paradójicamente aumentar dicha validez. Así, aunque se puedan tener motivos para pensar que la mayoría de candidatos “mienten”, mentir no debe ser considerado un problema generalizado.

Cuarta cuestión: ¿que medidas de protección tiene el Predictive Index para reducir la posibilidad de que los candidatos falseen sus respuestas?

• El PI® es un instrumento de libre elección en el que no hay respuestas “buenas” o “malas” que sean obvias. Es extremadamente difícil, si no imposible, “dibujar” de forma precisa el  perfil PI® que conscientemente se quiere obtener, señalando las palabras del cuestionario PI® que corresponden a los factores de personalidad que se miden.
• El PI® es ampliamente percibido por los candidatos como justo, no invasivo, fácil de entender y relacionado con el trabajo. La investigación demuestra consistentemente que los tests que se perciben de esta manera no están típicamente expuestos a la falsificación.
• El PI® se administra de manera informal y no amenazante, y cuando se pasa internamente, la mayoría de empresas comparten los resultados con los empleados lo más pronto posible. Estos factores reducen la probabilidad de falsear las respuestas.
• Los Analistas del PI® reciben una formación muy rigurosa en la interpretación de los perfiles y aplicación de los resultados en el ámbito laboral.
• Hasta dónde sabemos, ningún cliente de los más de 7.000 de PI Worldwide, nos ha indicado que falsear las respuestas haya constituido un problema o una  preocupación, tanto en candidatos como en empleados.
• Por último, más de 400 estudios de validez, realizados a lo largo de 30 años, demuestran consistentemente que los perfiles PI® están correlacionados objetivamente con el nivel de éxito en el desempeño de cientos de trabajos en cientos de organizaciones. Si el PI® estuviera seriamente amenazado por la posibilidad de falsear las respuestas, no tendríamos una evidencia tan arrolladora sobre su capacidad de predecir y mejorar el desempeño.

Conclusión: no hay razón para creer que la posibilidad de falsear las respuestas impacte en la utilidad y validez del PI® de alguna manera sustancial.

Personalidad y deseabilidad social en contextos organizacionales

Personalidad y deseabilidad social en contextos organizacionales: implicaciones para la práctica de la psicología del trabajo  y las organizaciones

Por Jesús F. Salgado
Universidad de Santiago de Compostela

Extracto del artículo de Jesús F. Salgado de la Universidad de Santiago de Compostela, publicado en la revista electrónica Papeles del Psicólogo, 2005. Vol. 26, pp.115-128,  personalidad y deseabilidad social en contextos organizacionales.

Este artículo presenta una revisión de la validez de las diversas medidas de personalidad para predecir diversos criterios organizacionales, entre los que se incluyen el desempeño profesional, el éxito en la formación, la emergencia del liderazgo, la satisfacción laboral, la rotación en el empleo etc. Seguidamente se ocupa de examinar uno de los problemas principales a los que se han enfrentado las medidas de personalidad en el trabajo: la deseabilidad social y la distorsión de las respuestas a los cuestionarios.

En los últimos quince  años, la evaluación de la personalidad se ha convertido en un tema de gran interés para los profesionales e investigadores de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones debido a su utilidad para tomar decisiones en relación con procesos relevantes para el trabajo. Diversos meta-análisis llevados a cabo tanto en América, como en Europa, África y Asia, han llegado esencialmente a las mismas conclusiones: las medidas de personalidad son buenos predictores de diversos criterios organizacionales relevantes.

La distorsión y el sesgo en las respuestas a los ítems de las medidas de personalidad, especialmente en contextos organizacionales, donde las decisiones basadas en las respuestas a los cuestionarios de personalidad tienen importantes implicaciones para las personas que contestan (p.ej. ser contratado o no), ha recibido considerable atención desde hace más de cincuenta años. La deseabilidad social o distorsión de la respuesta ha sido definida como la tendencia a contestar a los ítems de modo que se responde a las presiones sociales o normativas en lugar de proporcionar un autoinforme “verídico”. Los estudios sobre los efectos de la deseabilidad social en condiciones “reales” (pe., situaciones verdaderas de selección), muestran que los efectos promedio de la deseabilidad social, aunque existen, son mucho menores que los encontrados en las situaciones de laboratorio.

Por otro lado, se han llevado a cabo recientemente investigaciones y estudios singulares con muestras grandes que han examinado los efectos de la deseabilidad social sobre la validez de las medidas de personalidad, concluyendo que la deseabilidad social no tiene impacto sobre la validez de las medidas de personalidad. En consecuencia, se ha demostrado que era falsa la creencia sostenida por algunos investigadores y bastantes profesionales respecto a los efectos negativos de la deseabilidad social sobre la validez de las medidas de personalidad.

La investigación llevada a cabo en las dos últimas décadas y especialmente en los últimos diez años, ha permitido llegar a conclusiones sólidas sobre los efectos y los posibles paliativos de la deseabilidad social. Lo siguiente es un resumen de dichas conclusiones:

1)    Las medidas de personalidad son excelentes predictores de desempeño ocupacional, del liderazgo, de la satisfacción laboral y de muchos otros criterios relevantes para las organizaciones. En algunos casos, las medidas de personalidad son los mejores predictores de dichos criterios.
2)    La deseabilidad social afecta a todos los métodos de evaluación de la personalidad basados en cuestionarios, incluso a aquellos que pretendidamente no les afecta, como son los cuestionarios de elección forzosa o medidas ipsativas. Es decir, no existe ninguna medida auto-informe de personalidad que esté libre de deseabilidad social.
3)    En las situaciones habituales de selección, la deseabilidad tiene un efecto promedio de 0,38 unidades de desviación.
4)    La deseabilidad social no está relacionada con el desempeño laboral, por tanto no tiene efectos sobre la validez de las medidas de personalidad. En otras palabras, si se eliminan los efectos de la deseabilidad social de las medidas de personalidad, éstas no tienen una validez más alta para predecir el desempeño ocupacional. Por tanto, la creencia referida a que la deseabilidad social invalida la capacidad predictiva de las medidas de personalidad es simplemente errónea.
5)    A lo largo de los años se han desarrollado diversas estrategias para neutralizar o reducir los efectos de la deseabilidad y la mayoría de ellas ha resultado ser ineficaz o contraindicada:

1. La estrategia de los ítems de elección forzosa no impide que sean distorsionados, no mejora la validez predictiva de las medidas, afecta negativamente a su fiabilidad, tiene serios problemas psicométricos y no permite comparar a los evaluados entre sí, por lo cual no puede ser utilizada apropiadamente en aquellas situaciones que requieran comparar a los candidatos (p.ej. selección). Por tanto, no debería ser utilizado.
2. La estrategia de descartar a los candidatos que puntúen alto en las escalas de deseabilidad social o la de “corregir” las puntuaciones de modo subjetivo o mecánicamente, tienen serias complicaciones teóricas, prácticas y legales. Por tanto, no deberían ser utilizadas.
3. La estrategia de informar a los evaluados sobre la existencia de detectores de distorsión u alertarlos sobre las posibles consecuencias de dicha distorsión reduce considerablemente la misma o es un medio barato de control de la deseabilidad social. Debería ser utilizada en todos los procesos y evaluaciones en los que la deseabilidad social pudiera estar presente.

Las anteriores conclusiones están basadas en la evidencia disponible en la actualidad. A la vista de las mismas, los profesionales de la psicología del trabajo y las organizaciones pueden utilizar con confianza las medidas de personalidad para tomar decisiones, con las limitaciones inherentes a cualquier medida psicológica, sin que la deseabilidad social sea un problema que inhabilite su uso. Más bien parece que la cuestión de la deseabilidad social ha sido la manifestación de la creación artificial de un problema de escasa relevancia para la profesión.

El binomio lider – liderados

¿Por qué algunas personas llegan a convertirse en líderes? ¿Cuál es el secreto del liderazgo eficaz?

A mi entender, un buen líder es el que conoce muy bien las características de cada persona a la que lidera, tanto las personales como las profesionales. Si el directivo no conoce bien a los individuos de su equipo, con quienes puede llegar a convivir muchas horas del día, difícilmente lograra su motivación.  Liderar de manera eficaz es, en realidad, dar una respuesta ajustada a las distintas características y motivaciones de cada empleado. La respuesta adecuada a la diversidad de personalidades es, en definitiva, el  problema mismo del liderazgo.

La efectividad del liderazgo es un tema que ha despertado gran interés a lo largo de la historia, pero es a partir de la gran expansión de la empresa privada en el mundo económico, que las ciencias sociales han buscado profusamente respuestas. La influencia que ejerce el líder sobre los liderados se puede dirigir hacia el aumento del rendimiento del grupo y, es por ese motivo, que la empresa privada es la más interesada en el estudio del liderazgo y de los estilos de dirección en las organizaciones. Hoy día, ya casi nadie discute que contar con directivos que sean buenos líderes, es un ingrediente esencial para el éxito de la estrategia de la empresa y de la obtención de los resultados.

Volviendo a las preguntas iniciales: ¿por qué algunas personas llegan a convertirse en líderes? ¿Cuál es el secreto del liderazgo eficaz?

A pesar de la cuantiosa investigación que se ha llevado a cabo en los últimos años, todavía no se ha llegado a una respuesta concluyente. Veamos un breve repaso de los distintos enfoques:

• El enfoque de los rasgos o “teoría del gran hombre del liderazgo”, centró su atención únicamente en las características personales o rasgos del líder (cómo deber ser el líder) partiendo de la creencia de que “todos” los grandes líderes, independientemente de dónde o cuando hayan vivido, tienen rasgos similares o estilos similares.
• A falta de resultados fructíferos, el enfoque de los rasgos fue sustituido por el enfoque conductual que abandonó el estudió de cómo es el líder, y se centró en qué hace y cómo se comporta. El enfoque conductual, que ha investigado los estilos de liderazgo autocrático (conducta orientada a la tarea), democrático (conducta orientada a las relaciones) y laissez faire, es el que más se ha aplicado en las empresas en los últimos 30 años. Pero no vamos a extendernos en los detalles, sólo apuntar que las investigaciones han demostrado que no hay un estilo de dirección óptimo que garantice la eficacia del líder en todas las situaciones.
• De ahí que apareciera el enfoque situacional que, sin negar las características personales del líder o su estilo de dirección, incorpora la situación como una variable relevante. La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982) estableció un modelo de cuatro estilos que resultan de la interacción del comportamiento de tarea y el de relación, y además incorpora una variable situacional, la madurez del empleado. Según estos autores, es el directivo el que tiene la responsabilidad de cambiar de comportamiento cuando la situación lo requiera.

Por mi experiencia, los directivos no son “súper-héroes” capaces de analizar en todo momento la complejidad de cada situación, y capaces de reaccionar a tiempo real adaptando su comportamiento y su estilo de liderazgo a lo que requiere cada situación. Los directivos no son infalibles… nadie lo es. Un directivo se especializa y se orienta más a la tarea o a los aspectos socioemocionales, pero raramente ambas funciones las ejerce la misma persona con plasticidad absoluta, por mucho entrenamiento que reciba. Y así debe ser, cada uno debe explotar su ventaja natural, puesto que es así como obtendrá mejores resultados de sí mismo y de las personas a las que dirige, y no intentando ser y comportarse de maneras que no le son naturales o que no responden a sus necesidades motivadoras. De ahí que la comprensión del propio perfil PI^®, puede ser de gran ayuda para el directivo para conocer con precisión cuál es su propio potencial de ejecución, su manera más eficaz de resolver los problemas, de qué manera debe perseguir los objetivos.

Pero, aun reconociendo la importancia del líder, más importante es, si cabe, la otra parte del binomio, esto es los liderados. El líder no actúa en solitario, ni consigue sólo los objetivos, sino que lo hace en interacción continua con los liderados. La comunicación líder-liderados es de gran importancia en el logro de los objetivos y en los resultados conseguidos. En la medida que un líder no haga un uso eficaz de la comunicación con sus subordinados, se dificultará considerablemente la consecución de los objetivos. Si todos los subordinados fueran iguales, sería fácil la comunicación y, por ende, la motivación. Todos necesitan comunicación, todos necesitan sentirse motivados y formando parte de un proyecto, todos necesitan reconocimiento… pero ¿cómo abrir la llave de la motivación de cada uno de ellos? ¿cómo saber cuál es el reconocimiento más eficaz para cada uno? Podemos aprender las últimas teorías sobre motivación humana, podemos entrenar a nuestros líderes en habilidades sociales y directivas pero, en definitiva, cada empleado reaccionará de distinta manera a los mismos estímulos, porque cada uno es diferente. Esto parece una obviedad, pero no lo es desde el momento en que las empresas gastan ingentes cantidades de dinero en programas de desarrollo directivo totalmente enfocados a desarrollar habilidades y conductas en los directivos, pero casi siempre olvidando en sus programas lo que nosotros consideramos esencial, esto es, el conocimiento de sus empleados… no de los empleados en general, sino de “sus” empleados. Ese conocimiento es esencial para poder dirigirlos eficazmente.

El PI^® proporciona un conocimiento de los empleados, de su estilo de resolución de problemas, de su ventaja natural, de su energía creativa, de la función ejecutiva de su mente, de sus necesidades y, en definitiva, de la llave de su motivación intrínseca,  que es de inestimable ayuda para la eficacia en la función directiva. Porque…. la resolución de los conflictos queda supeditada  a la habilidad del líder de manejar los rasgos de la personalidad de cada individuo, porque el líder tiene que saber encontrar la complementariedad de los individuos a los que lidera, porque el líder natural es en realidad un experto en la gestión del talento, porque  con una gestión inteligente de las potencialidades de los individuos se consigue no la suma de capacidades sino la integración de la diversidad del potencial humano… porque para dirigir a las personas es necesario conocerlas.