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Cómo retener

Pregunte a un líder de empresa cualquiera y le dirá que nada es más crítico para la productividad, innovación y crecimiento que retener a empleados motivados y con talento. El coste de renovación es enorme, no solo en términos de gastos de reclutamiento y selección, sino también en términos de pérdida de productividad, menoscabo de las relaciones con los clientes y malogro de la oportunidad.

A menudo, en las empresas que experimentan  un rápido crecimiento, como las empresas tecnológicas, uno de los factores que más limitan el crecimiento potencial, no es el acceso a capitales o a recursos físicos, sino la habilidad para atraer y retener suficientes personas  con talento. No existe una varita mágica para lograrlo,  pero en cualquier caso, siempre hay que empezar por atraer y retener a los directivos adecuados; directivos equipados con la capacidad de dirigir.

Los directivos causan un impacto muy significativo en las condiciones y entorno de trabajo de su departamento o área de responsabilidad. Desde el punto de vista de sus empleados, el directivo puede lograr que la experiencia laboral de la gente que tiene a su cargo sea motivadora y potenciadora, o conseguir que el trabajo sea simplemente un requisito tedioso que hay que cumplir para cobrar a final de mes.

¿Cómo puede ayudar el Predictive Index®?
El PI® puede ayudar de muchas maneras. Si se entiende y utiliza todo el abanico de aplicaciones que tiene el PI®, aumenta significativamente la habilidad para retener y motivar a la gente.

En esencia, hay básicamente tres pasos a seguir:

Entender claramente el puesto de trabajo y contexto en el que hay que ubicar a cada persona. Si no está seguro de lo que requiere el trabajo , será difícil la retención. En términos del PI® la cuestión es la siguiente : “¿qué empujes son los que conducen al éxito en el desempeño de este trabajo?, y ¿qué necesidades motivadoras satisface este trabajo?”. Para saberlo, es necesario desarrollar un perfil del puesto de trabajo con el PI® (Performance Requirement Options).

• Entender el PI® (perfil de comportamiento y motivación) de la persona. ¿Dónde y en qué va a necesitar ayuda? ¿Cuales son las condiciones óptimas para que esa persona sea más productiva? ¿Qué comunicación será la más eficaz con esa persona para que se comprometa con el mensaje y objetivos de la empresa?. La llave para saber todo esto es entender las necesidades motivadoras de cada una de las personas que trabajan en la empresa.
• Entender el grado de adecuación entre la persona y el puesto. Si incorpora a una persona que esté en sintonía con el puesto de trabajo, incrementa considerablemente las posibilidades de retener a esa persona ya que sabe objetivamente cuales son los aspectos del trabajo que van a motivar (activar, energizar, estimular) al empleado y aquellos requisitos del puesto que le van a desmotivar.

Síntesis
En los sectores en constante cambio y crecimiento, no hay fórmulas absolutamente seguras para retener a los empleados valiosos. Sin embargo, si a) desarrolla managers capaces de liderar y comunicar  y b) consigue la mayor sintonía entre las personas y sus  puestos de trabajo, seguro que aumentará la capacidad de la empresa para retener y aumentar la productividad.

En qué consiste dirigir

Por Arnold S. Daniels
Fundador de Praendex Inc.

Los managers, planificadores y diseñadores de estrategias, parecen fascinarse por las distintas teorías de Management, y a veces, cuanto más complicada es la Teoría, más intrigados se sienten. Un día leemos algo sobre Immersion Management, después sobre Right Side-Left Side Theory, y al mes siguiente descubrimos el Matrix Management, o la Linking Pin Theory, y tantas otras teorías que al cabo de cierto tiempo caen en el olvido.

Los Consultores suelen estar realmente fascinados por estas teorías y, a menudo, las crean. Pero los que están dirigiendo  realmente a las personas (en adelante nos referiremos a estos ejecutivos  con la denominación de   “Line Managers”) saben que las organizaciones y los individuos no se comportan cómo modelos teóricos y, por supuesto, las organizaciones reales no están dirigidas por Teorías de Management o por Consultores. Las organizaciones reales están dirigidas por los Line Managers,  personas que están diariamente en contacto con los empleados, y siempre han sido ellos,  a cualquier nivel de la organización, los responsables de  dirigir las actividades de los demás para conseguir los objetivos marcados.

En las empresas, el conseguir los objetivos se mide en términos de productividad y beneficios. Y son los Line Managers, los directamente responsables de la consecución de los niveles de productividad que van a reportar beneficios.

Los Line Managers raramente fabrican un producto o proporcionan el servicio objeto del negocio. Su función consiste en liderar, dirigir, persuadir, motivar, estimular, guiar, influir, mandar hacer, organizar o controlar las actividades y energía de otras personas para que trabajen hacia la consecución de los objetivos de la compañía de la forma más productiva y eficaz posible.

Para conseguirlo, los Line Managers tienen que saber al menos tanto acerca de las personas a las que dirigen, como de los sistemas, máquinas o tecnologías objeto de su área de especialización. De hecho, necesitan saber, incluso más, de las personas que de las cosas. Y ello es así porque, desde el momento en que acceden a un cargo de responsabilidad, el valor de su aportación a la rentabilidad del negocio, va a depender directamente de que consigan  que otras personas sean productivas en sus tareas, más que de su habilidad para ejecutar dichas tareas por sí mismos.

Los Line Managers suelen tener una buena formación y experiencia en su área de especialización y las organizaciones les proporcionan todos los conocimientos técnicos que van a precisar. Sin embargo, raramente se les da una formación que les vaya a ser útil en relación a las personas. Los Line Managers deben ser expertos conocedores de las técnicas  y a la vez de las personas de las que son responsables. En ambos casos necesitan la máxima información posible.

El Sistema  Predictive Index®, proporciona a los Line Managers  una metodología para  dirigir a las personas y una fuente de información objetiva acerca de su comportamiento laboral. Provistos de este conocimiento acerca de cómo funciona la gente y de cual es el comportamiento de cada persona de la que es responsable, el Line Manager será capaz de tratar a las personas tan eficaz y racionalmente como lo sea con las cosas o técnicas de su área de especialización.

Los responsables de RRHH pueden seleccionar, contratar y dar formación con gran eficacia, pero no son ellos los que van a dirigir personalmente a los empleados. Sólo los Line Managers lo hacen. Por lo tanto, aún cuando la información y el conocimiento que proporciona el Predictive Index es de inestimable valía para los integrantes del Departamento de RRHH en la ejecución de sus funciones de staff, el mismo conocimiento e información es esencial para los Line Managers en el ejercicio de sus funciones.

Las Teorías de Management, pueden ser útiles para marcar objetivos en el desarrollo de organizaciones más eficaces. Sin embargo, hay que recordar una cosa importante, y es que el éxito de cualquier organización, independientemente de que utilice un sistema de Management predefinido o no, depende en último extremo de la habilidad de los Line Managers de conseguir que la organización trabaje de forma eficaz y productiva. Y el conocimiento y técnica que se aprende con el  Predictive Index® aumenta muy considerablemente las habilidades de los Line Managers para conseguirlo.

Subir la moral de los empleados en época de “despidos”

Por Dennis LaRosee
Vice-Presidente de Praendex Inc.
Publisher of the  Predictive Index®

Un sistema individualizado de comunicación, de promoción en la carrera y organización es la clave para aprovechar al máximo la energía de los empleados cuando su productividad se necesita más que nunca.

Los programas de televisión muestran, a menudo, historias sobre gente corriente que se convierten en héroes. Como por ejemplo, el caso del hombre que ante un coche en llamas socorre al conductor o el caso del niño que siguiendo las simples instrucciones de una operadora de urgencias, salva la vida de su padre. Ambos, sin estar entrenados para actuar en dichas situaciones, y llevados únicamente por su adrenalina, realizan una labor heroica.

En las situaciones mencionadas el flujo de adrenalina es fugaz. Los directivos americanos ante la creciente presión de reducir sus costes y rebajar su plantilla, buscan un estímulo, equivalente a la adrenalina, para sus empleados.  Pero subir la moral y aumentar la motivación del personal es especialmente difícil de lograr cuando las empresas reducen la plantilla. En estos momentos en que la empresa necesita mejorar su rendimiento,   aumentando la actividad y concentración de sus empleados, los  “debilitadores de moral” van en su contra. Entre ellos están, el sentimiento de culpabilidad por haber sobrevivido al despido de sus amigos, la naturaleza cíclica de la economía obliga a las empresas a planificar tanto a largo plazo como a corto plazo, la moral de su plantilla. La empresa debería identificar, mimar y dar incentivos a aquellos “supervivientes” que prometen ser futuros líderes o excelentes trabajadores. Para mantener la “moral” individual y optimizar su productividad, los directivos han de identificar los elementos y las condiciones que motivan y estimulan a estos trabajadores, planificar puestos de trabajo teniendo en cuenta estos factores y adaptar la comunicación y las estrategias de dirección individualmente.

A continuación damos unas guías para ejecutivos y directivos que quieran “subir la moral” y  aumentar el rendimiento de la plantilla en períodos de crisis:

1. Convocar inmediatamente a los directivos seniors

Reforzar la confianza depositada en los directivos seniors es especialmente importante, puesto que sus opiniones son las que conocerán los empleados, los vendedores, clientes u otros. En las conversaciones con ellos se debe dar  la impresión de que los mejores momentos están por llegar y  también se les debe enfatizar la importancia de su gestión para conseguir esta mejora.

Los directivos seniors más eficaces tienden a arriesgarse, más preocupados por la falta de oportunidades para promocionarse que por la posibilidad del despido. Generalmente están seguros de sí mismos y de sus perspectivas y no dudarán en irse a otro sitio donde crean tener mayores posibilidades. Por eso, los ejecutivos deben explotar la iniciativa y agresividad  de estos directivos seniors arrojándoles el guante de un nuevo reto, como el de aumento d el  5% sobre las ventas del año anterior, a pesar de la dura situación económica. También deben incentivarlos con gratificaciones por la obtención de importantes metas y elevar el nivel de expectativas de acuerdo con las ambiciones de cada uno.

Mantener una comunicación franca y realista, tanto con los directivos seniors como con los de fuera de la empresa, a la hora de dar información sobre los resultados globales de la empresa. Cuando los directivos perciben que sus Consejeros Delegados les están ocultando deliberadamente datos, pierden interés en remontar las dificultades de la empresa.

2. Ofrecer seguridad pero al mismo tiempo exigir mayor rendimiento, a través de una comunicación personalizada

Dar excesivo sentido de tranquilidad, después de los despidos, no llevará a  la recuperación que una empresa con dificultades. Los ejecutivos y directivos han de mantener una comunicación personalizada y directa para llegar a cada individuo. La forma de comunicarse con un directivo senior, por ejemplo, debe ser diferente a los mensajes dirigidos a los trabajadores en general. Los trabajadores quieren seguridad y evitar el riesgo. Para mantener su “moral” enfatizar el valor de sus demostradas aptitudes y la contribución que aportan a la empresa. Pero tener cuidado de no dar la sensación de que su empleo está garantizado. Hacerles entender que conllevará los despidos en su trabajo y cómo se les evaluará en el futuro.

3. Remodelar la plantilla de acuerdo a las cualidades y experiencia de cada uno

Tras los despidos, los directivos pueden sentirse tentados a dar el trabajo a empleados más cercanos a él, pero este nepotismo empeorará la crítica situación de la empresa. Las empresas con problemas de liquidez  han de ser más ágiles para seguir manteniéndose a flote y para ello han de optimizar la productividad de la reducida plantilla. Las empresas deben dar  nuevas responsabilidades a los empleados mejor cualificados para llevarlas a cabo, y no siguiendo un criterio jerárquico.

Los ejecutivos y directivos deben plantearse sistemáticamente la redistribución de la plantilla y basar sus decisiones en criterios objetivos sobre las cualidades profesionales de cada individuo, de sus posibilidades, de su manera de trabajar (individualista, trabajador en equipo, líder, etc.), preguntándose ¿quien está más capacitado para el puesto?, ¿cómo se les dirigirá?, ¿quién les apoyará?, ¿qué puestos quedarán vacíos?, y cómo se reemplazarán. ¿Cómo obtener el máximo rendimiento de las cualidades y la experiencia de cada trabajador/a, sabiendo que en una reducida plantilla muchos de ellos no están totalmente preparados para asumir sus nuevos puestos?

Enfatiza el haber utilizado criterios objetivos de evaluación, al comunicar la remodelación de la plantilla. Esta medida es especialmente importante en las pequeñas empresas donde la relación laboral es muy personal por lo que se ha de dar la sensación de equidad y objetividad en la evaluación del personal, que puede ser decisivo para elevar la “moral” de la plantilla en los momentos más difíciles.

4. Mantenerse involucrado y disponible

Rumores, murmuraciones y luchas internas son el resultado inevitable de una dirección distante tras los despidos. La comunicación personal después de los despidos es más importante que nunca -es mejor visitar directamente a los empleados que enviarles un montón de “memos”, y es aconsejable mantener frecuentes reuniones individualmente y en pequeños grupos para dar sensación de tranquilidad y liderazgo. Los nuevos directivos deben ser especialmente sensibles a las diversas necesidades de la gente que trabaja para ellos y darse cuenta que la frase que puede motivar a un colega puede no tener relevancia para otro. Debe dedicar tiempo y mantener una relación individualizada con todos los miembros de su equipo que colaboran con él para conseguir sus metas, y averiguar qué motiva a cada uno de ellos.

La “falta de moral” que sigue a épocas de despidos es una enfermedad que necesita una rápida erradicación. Las empresas que necesitan un inyección de adrenalina para remontar sus problemas dependen de la total dedicación del resto de la plantilla, a pesar de la preocupación que puedan sentir por su futuro. Un sistema individualizado de comunicación, de promoción en la carrera y organización es la clave para aprovechar al máximo la energía de los empleados cuando su productividad se necesita más que nunca.