El incremento en el uso de tests de personalidad en el ámbito laboral, ha vuelto a cuestionar la posibilidad de distorsionar los resultados de dichos instrumentos de medición (ver artículo por Jesús F. Salgado). Es una cuestión importante que requiere de nuestra atención. Consideraremos las distintas cuestiones en relación a dicha posibilidad de distorsión en base a la investigación experimental llevada a cabo por los psicólogos:

Primera cuestión ¿pueden los candidatos falsear los tests de personalidad?
Sí. Los Candidatos pueden alterar sus respuestas en los tests en los que específicamente se les dan instrucciones para hacerlo. Por ejemplo, en varios estudios en condiciones controladas de laboratorio, las personas a las que se les dijo que “falsearan en positivo”, obtuvieron resultados mejores que los que contestaron honestamente.

Segunda cuestión: ¿falsean la mayoría de candidatos los tests de personalidad?
Esta es una cuestión diferente y más importante en muchos sentidos. Hay un consenso general entre los psicólogos que trabajan en el entorno laboral/empresarial en que falsear los resultados no es un problema generalizado. En el número de marzo del 2007 de una importante revista de psicología aplicada se indica que menos del 4% de los candidatos falsearon sus respuestas de forma radical.  En el “mundo real” en situaciones de selección, la mayoría de candidatos no manipulan conscientemente sus respuestas en los instrumentos de evaluación de personalidad.

Tercera cuestión: cuando un candidato falsea sus respuestas, ¿se reduce la validez predictiva del instrumento de evaluación?
No. La mayoría de los estudios indican que falsear las respuestas tiene un impacto leve en la predictibilidad de la medida y para determinados trabajos que requieren habilidades para dar una determinada impresión a los demás (como en ventas), puede paradójicamente aumentar dicha validez. Así, aunque se puedan tener motivos para pensar que la mayoría de candidatos “mienten”, mentir no debe ser considerado un problema generalizado.

Cuarta cuestión: ¿que medidas de protección tiene el Predictive Index para reducir la posibilidad de que los candidatos falseen sus respuestas?

• El PI® es un instrumento de libre elección en el que no hay respuestas “buenas” o “malas” que sean obvias. Es extremadamente difícil, si no imposible, “dibujar” de forma precisa el  perfil PI® que conscientemente se quiere obtener, señalando las palabras del cuestionario PI® que corresponden a los factores de personalidad que se miden.
• El PI® es ampliamente percibido por los candidatos como justo, no invasivo, fácil de entender y relacionado con el trabajo. La investigación demuestra consistentemente que los tests que se perciben de esta manera no están típicamente expuestos a la falsificación.
• El PI® se administra de manera informal y no amenazante, y cuando se pasa internamente, la mayoría de empresas comparten los resultados con los empleados lo más pronto posible. Estos factores reducen la probabilidad de falsear las respuestas.
• Los Analistas del PI® reciben una formación muy rigurosa en la interpretación de los perfiles y aplicación de los resultados en el ámbito laboral.
• Hasta dónde sabemos, ningún cliente de los más de 7.000 de PI Worldwide, nos ha indicado que falsear las respuestas haya constituido un problema o una  preocupación, tanto en candidatos como en empleados.
• Por último, más de 400 estudios de validez, realizados a lo largo de 30 años, demuestran consistentemente que los perfiles PI® están correlacionados objetivamente con el nivel de éxito en el desempeño de cientos de trabajos en cientos de organizaciones. Si el PI® estuviera seriamente amenazado por la posibilidad de falsear las respuestas, no tendríamos una evidencia tan arrolladora sobre su capacidad de predecir y mejorar el desempeño.

Conclusión: no hay razón para creer que la posibilidad de falsear las respuestas impacte en la utilidad y validez del PI® de alguna manera sustancial.

Por Jesús F. Salgado
Universidad de Santiago de Compostela

Extracto del artículo de Jesús F. Salgado de la Universidad de Santiago de Compostela, publicado en la revista electrónica Papeles del Psicólogo, 2005. Vol. 26, pp.115-128,  personalidad y deseabilidad social en contextos organizacionales.

Este artículo presenta una revisión de la validez de las diversas medidas de personalidad para predecir diversos criterios organizacionales, entre los que se incluyen el desempeño profesional, el éxito en la formación, la emergencia del liderazgo, la satisfacción laboral, la rotación en el empleo etc. Seguidamente se ocupa de examinar uno de los problemas principales a los que se han enfrentado las medidas de personalidad en el trabajo: la deseabilidad social y la distorsión de las respuestas a los cuestionarios.

En los últimos quince  años, la evaluación de la personalidad se ha convertido en un tema de gran interés para los profesionales e investigadores de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones debido a su utilidad para tomar decisiones en relación con procesos relevantes para el trabajo. Diversos meta-análisis llevados a cabo tanto en América, como en Europa, África y Asia, han llegado esencialmente a las mismas conclusiones: las medidas de personalidad son buenos predictores de diversos criterios organizacionales relevantes.

La distorsión y el sesgo en las respuestas a los ítems de las medidas de personalidad, especialmente en contextos organizacionales, donde las decisiones basadas en las respuestas a los cuestionarios de personalidad tienen importantes implicaciones para las personas que contestan (p.ej. ser contratado o no), ha recibido considerable atención desde hace más de cincuenta años. La deseabilidad social o distorsión de la respuesta ha sido definida como la tendencia a contestar a los ítems de modo que se responde a las presiones sociales o normativas en lugar de proporcionar un autoinforme “verídico”. Los estudios sobre los efectos de la deseabilidad social en condiciones “reales” (pe., situaciones verdaderas de selección), muestran que los efectos promedio de la deseabilidad social, aunque existen, son mucho menores que los encontrados en las situaciones de laboratorio.

Por otro lado, se han llevado a cabo recientemente investigaciones y estudios singulares con muestras grandes que han examinado los efectos de la deseabilidad social sobre la validez de las medidas de personalidad, concluyendo que la deseabilidad social no tiene impacto sobre la validez de las medidas de personalidad. En consecuencia, se ha demostrado que era falsa la creencia sostenida por algunos investigadores y bastantes profesionales respecto a los efectos negativos de la deseabilidad social sobre la validez de las medidas de personalidad.

La investigación llevada a cabo en las dos últimas décadas y especialmente en los últimos diez años, ha permitido llegar a conclusiones sólidas sobre los efectos y los posibles paliativos de la deseabilidad social. Lo siguiente es un resumen de dichas conclusiones:

1)    Las medidas de personalidad son excelentes predictores de desempeño ocupacional, del liderazgo, de la satisfacción laboral y de muchos otros criterios relevantes para las organizaciones. En algunos casos, las medidas de personalidad son los mejores predictores de dichos criterios.
2)    La deseabilidad social afecta a todos los métodos de evaluación de la personalidad basados en cuestionarios, incluso a aquellos que pretendidamente no les afecta, como son los cuestionarios de elección forzosa o medidas ipsativas. Es decir, no existe ninguna medida auto-informe de personalidad que esté libre de deseabilidad social.
3)    En las situaciones habituales de selección, la deseabilidad tiene un efecto promedio de 0,38 unidades de desviación.
4)    La deseabilidad social no está relacionada con el desempeño laboral, por tanto no tiene efectos sobre la validez de las medidas de personalidad. En otras palabras, si se eliminan los efectos de la deseabilidad social de las medidas de personalidad, éstas no tienen una validez más alta para predecir el desempeño ocupacional. Por tanto, la creencia referida a que la deseabilidad social invalida la capacidad predictiva de las medidas de personalidad es simplemente errónea.
5)    A lo largo de los años se han desarrollado diversas estrategias para neutralizar o reducir los efectos de la deseabilidad y la mayoría de ellas ha resultado ser ineficaz o contraindicada:

1. La estrategia de los ítems de elección forzosa no impide que sean distorsionados, no mejora la validez predictiva de las medidas, afecta negativamente a su fiabilidad, tiene serios problemas psicométricos y no permite comparar a los evaluados entre sí, por lo cual no puede ser utilizada apropiadamente en aquellas situaciones que requieran comparar a los candidatos (p.ej. selección). Por tanto, no debería ser utilizado.
2. La estrategia de descartar a los candidatos que puntúen alto en las escalas de deseabilidad social o la de “corregir” las puntuaciones de modo subjetivo o mecánicamente, tienen serias complicaciones teóricas, prácticas y legales. Por tanto, no deberían ser utilizadas.
3. La estrategia de informar a los evaluados sobre la existencia de detectores de distorsión u alertarlos sobre las posibles consecuencias de dicha distorsión reduce considerablemente la misma o es un medio barato de control de la deseabilidad social. Debería ser utilizada en todos los procesos y evaluaciones en los que la deseabilidad social pudiera estar presente.

Las anteriores conclusiones están basadas en la evidencia disponible en la actualidad. A la vista de las mismas, los profesionales de la psicología del trabajo y las organizaciones pueden utilizar con confianza las medidas de personalidad para tomar decisiones, con las limitaciones inherentes a cualquier medida psicológica, sin que la deseabilidad social sea un problema que inhabilite su uso. Más bien parece que la cuestión de la deseabilidad social ha sido la manifestación de la creación artificial de un problema de escasa relevancia para la profesión.

A mi entender, un buen líder es el que conoce muy bien las características de cada persona a la que lidera, tanto las personales como las profesionales. Si el directivo no conoce bien a los individuos de su equipo, con quienes puede llegar a convivir muchas horas del día, difícilmente lograra su motivación.  Liderar de manera eficaz es, en realidad, dar una respuesta ajustada a las distintas características y motivaciones de cada empleado. La respuesta adecuada a la diversidad de personalidades es, en definitiva, el  problema mismo del liderazgo.

La efectividad del liderazgo es un tema que ha despertado gran interés a lo largo de la historia, pero es a partir de la gran expansión de la empresa privada en el mundo económico, que las ciencias sociales han buscado profusamente respuestas. La influencia que ejerce el líder sobre los liderados se puede dirigir hacia el aumento del rendimiento del grupo y, es por ese motivo, que la empresa privada es la más interesada en el estudio del liderazgo y de los estilos de dirección en las organizaciones. Hoy día, ya casi nadie discute que contar con directivos que sean buenos líderes, es un ingrediente esencial para el éxito de la estrategia de la empresa y de la obtención de los resultados.

Volviendo a las preguntas iniciales: ¿por qué algunas personas llegan a convertirse en líderes? ¿Cuál es el secreto del liderazgo eficaz?

A pesar de la cuantiosa investigación que se ha llevado a cabo en los últimos años, todavía no se ha llegado a una respuesta concluyente. Veamos un breve repaso de los distintos enfoques:

• El enfoque de los rasgos o “teoría del gran hombre del liderazgo”, centró su atención únicamente en las características personales o rasgos del líder (cómo deber ser el líder) partiendo de la creencia de que “todos” los grandes líderes, independientemente de dónde o cuando hayan vivido, tienen rasgos similares o estilos similares.
• A falta de resultados fructíferos, el enfoque de los rasgos fue sustituido por el enfoque conductual que abandonó el estudió de cómo es el líder, y se centró en qué hace y cómo se comporta. El enfoque conductual, que ha investigado los estilos de liderazgo autocrático (conducta orientada a la tarea), democrático (conducta orientada a las relaciones) y laissez faire, es el que más se ha aplicado en las empresas en los últimos 30 años. Pero no vamos a extendernos en los detalles, sólo apuntar que las investigaciones han demostrado que no hay un estilo de dirección óptimo que garantice la eficacia del líder en todas las situaciones.
• De ahí que apareciera el enfoque situacional que, sin negar las características personales del líder o su estilo de dirección, incorpora la situación como una variable relevante. La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982) estableció un modelo de cuatro estilos que resultan de la interacción del comportamiento de tarea y el de relación, y además incorpora una variable situacional, la madurez del empleado. Según estos autores, es el directivo el que tiene la responsabilidad de cambiar de comportamiento cuando la situación lo requiera.

Por mi experiencia, los directivos no son “súper-héroes” capaces de analizar en todo momento la complejidad de cada situación, y capaces de reaccionar a tiempo real adaptando su comportamiento y su estilo de liderazgo a lo que requiere cada situación. Los directivos no son infalibles… nadie lo es. Un directivo se especializa y se orienta más a la tarea o a los aspectos socioemocionales, pero raramente ambas funciones las ejerce la misma persona con plasticidad absoluta, por mucho entrenamiento que reciba. Y así debe ser, cada uno debe explotar su ventaja natural, puesto que es así como obtendrá mejores resultados de sí mismo y de las personas a las que dirige, y no intentando ser y comportarse de maneras que no le son naturales o que no responden a sus necesidades motivadoras. De ahí que la comprensión del propio perfil PI^®, puede ser de gran ayuda para el directivo para conocer con precisión cuál es su propio potencial de ejecución, su manera más eficaz de resolver los problemas, de qué manera debe perseguir los objetivos.

Pero, aun reconociendo la importancia del líder, más importante es, si cabe, la otra parte del binomio, esto es los liderados. El líder no actúa en solitario, ni consigue sólo los objetivos, sino que lo hace en interacción continua con los liderados. La comunicación líder-liderados es de gran importancia en el logro de los objetivos y en los resultados conseguidos. En la medida que un líder no haga un uso eficaz de la comunicación con sus subordinados, se dificultará considerablemente la consecución de los objetivos. Si todos los subordinados fueran iguales, sería fácil la comunicación y, por ende, la motivación. Todos necesitan comunicación, todos necesitan sentirse motivados y formando parte de un proyecto, todos necesitan reconocimiento… pero ¿cómo abrir la llave de la motivación de cada uno de ellos? ¿cómo saber cuál es el reconocimiento más eficaz para cada uno? Podemos aprender las últimas teorías sobre motivación humana, podemos entrenar a nuestros líderes en habilidades sociales y directivas pero, en definitiva, cada empleado reaccionará de distinta manera a los mismos estímulos, porque cada uno es diferente. Esto parece una obviedad, pero no lo es desde el momento en que las empresas gastan ingentes cantidades de dinero en programas de desarrollo directivo totalmente enfocados a desarrollar habilidades y conductas en los directivos, pero casi siempre olvidando en sus programas lo que nosotros consideramos esencial, esto es, el conocimiento de sus empleados… no de los empleados en general, sino de “sus” empleados. Ese conocimiento es esencial para poder dirigirlos eficazmente.

El PI^® proporciona un conocimiento de los empleados, de su estilo de resolución de problemas, de su ventaja natural, de su energía creativa, de la función ejecutiva de su mente, de sus necesidades y, en definitiva, de la llave de su motivación intrínseca,  que es de inestimable ayuda para la eficacia en la función directiva. Porque…. la resolución de los conflictos queda supeditada  a la habilidad del líder de manejar los rasgos de la personalidad de cada individuo, porque el líder tiene que saber encontrar la complementariedad de los individuos a los que lidera, porque el líder natural es en realidad un experto en la gestión del talento, porque  con una gestión inteligente de las potencialidades de los individuos se consigue no la suma de capacidades sino la integración de la diversidad del potencial humano… porque para dirigir a las personas es necesario conocerlas.

TESTS IPSATIVOS
Meyers Briggs o DISC se consideran pruebas ipsativas.  Al igual que muchos otros instrumentos de evaluación basados en los cuatro o cinco estilos de comportamiento, estas pruebas reportan las fortalezas relativas de la persona evaluada. “Ipsativo” significa, literalmente, “autoproclamarse”, por lo que dichas pruebas indican cómo un individuo prefiere responder a los problemas, a la gente, al ritmo de trabajo o a las formalidades, es decir, se trata de una declaración de preferencias. Sin embargo, ofrecen poca correlación si comparamos las mediciones de una persona con las de otra. Por otra parte, dado que es el propio individuo el que señala sus preferencias respecto a si mismo, es lógico que el resultado tenga un elevado grado de aceptación por parte del encuestado cuando éste lee el análisis.

Ahora bien, sólo porque una persona se describa a si misma como “dominante” no significa que en un entorno laboral concreto pueda afirmarse como tal. Tampoco esta auto-descripción constituye una predicción precisa de cuan asertiva sería esa persona si la comparamos con otra que igualmente se ha descrito como  “dominante”.

El Dr. Paul Barrett, profesor adjunto del Psychometrics and Performance Measurement Department of Management and Employment Relations de la Universidad de Auckland, alerta de que “los test ipsativos no deberían ser usados, repito, no deberian ser usados como única fuente de reclutamiento y selección, ya que no predicen el rendimiento o la adecuación al puesto de trabajo”.

¿Por qué?, porque son instrumentos de respuesta forzada que miden las PREFERENCIAS de la persona a través de medirse consigo misma. Es decir, no se puede comparar el resultado con otras personas ya que las respuestas no son relativas a una MUESTRA de población (como en el caso del Predictive Index^®) sino que la comparación se hace consigo mismo.

TEST NORMATIVOS
El Predictive Index^® es una encuesta “normativa”. A diferencia de las pruebas ipsativas, los modelos normativos miden características de comportamiento en escalas únicas e individuales. Cada perfil individual compara unas características específicas (modelo de los rasgos) con un promedio poblacional validado. Los resultados se representan en una “escala normal” (curva de Gauss) en la que se mide la “desviación estándar” de cada factor respecto al promedio. En las empresas, los perfiles normativos permiten contrastar el perfil de los candidatos con el perfil de otros empleados que han tenido éxito en el desempeño de su trabajo. La ventaja de las pruebas normativas para la selección, es que permiten comparar a las personas con otras personas o con otros grupos constituyendo un potente predictor del éxito en una actividad determinada. De esta manera se asegura contratar a las personas adecuadas para los puestos que podrán desempeñar mejor. Las encuestas normativas por lo tanto, son más adecuadas como instrumento de reclutamiento y selección, pero también son muy útiles para la evaluación de la adecuación persona-puesto, para hacer planes de carrera o de sucesión, cómo herramienta de feedback y dirección, para el análisis y configuración de equipos, para la resolución de conflictos o para el diseño estratégico del área personas.

Las encuestas normativas en general tienen mayor validez que las  ipsativas. Dependiendo del instrumento utilizado, la predicción o los criterios de validez pueden ser un 70% superiores o más, dependiendo de la evaluación y del puesto de trabajo.

Podéis ampliar información visitando las siguientes Webs:

http://www.assess.co.nz/pages/BehaveVPersonality.doc
http://www.psyasia.com/supportsuite/index.php?_m=knowledgebase&_a=viewarticle&kbarticleid=67
http://ourworld.compuserve.com/homepages/GATELY/pp01rg22.htm

Tal vez sea ésta la pregunta que, de un tiempo a esta parte, más nos formulan nuestros clientes, ¿se puede identificar el talento con el PI^®? La respuesta no es fácil, y para orientarla, antes debemos posicionarnos mínimamente en el marco conceptual. En nuestra opinión, el talento, en sentido amplio, es un constructo que integra un gran número de variables tanto personales (inteligencia, estilo cognitivo, estilo de aprendizaje, creatividad, personalidad) cómo situacionales (proceso de socialización, condiciones de trabajo, cultura, comunicación, participación). De la interacción de dichas variables emerge el talento.

La evaluación que hacemos con el PI^® entra de lleno en los motivos del comportamiento, en el sentido de identidad personal y en el impacto del entorno en la conducta del individuo. El PI^® constituye una fuente de información única sobre los motivadores intrínsecos del individuo, aquello que inicia su conducta y lo mueve a la acción. La adecuación del perfil motivacional al perfil que requeriere el puesto de trabajo, es un componente que influye enormemente en la motivación del individuo, en su capacidad de mantener el esfuerzo, en su expectativa de un mejor rendimiento y en su percepción de que el trabajo le ofrece la posibilidad de satisfacer necesidades que psicológicamente son de grado superior (reconocimiento, autorrealización). La motivación es lo que “pone a trabajar” el talento de la persona.

Cuando nosotros hablamos de “búsqueda del talento”, no nos referimos a la búsqueda e identificación de la “genialidad” o a la búsqueda de líderes para la cúpula estratégica de la organización, sino que hablamos de la creación de un proceso interno que suponga una plataforma que propicie la expresión del potencial individual de todos los empleados de la organización. No buscamos sólo “talentos”, buscamos el “talento de la organización” a través de la alineación de los motivadores intrínsecos de los empleados con la actividad que tienen que desarrollar. Si las condiciones son las propicias, el talento emergerá.

Es posible que en la empresa exista una descripción por escrito del puesto de trabajo que le proporcione al departamento de RRHH el perfil del candidato ideal en cuanto a experiencia, formación, habilidades y competencias.

Sin embargo, si RRHH empieza entrevistando a los candidatos antes de hacer una valoración interna crítica, es posible que una hipotética contratación que puede parecer idónea sobre el papel, en realidad sea una equivocación.

Primero, el departamento de RRHH debería “entrevistar” al puesto de trabajo antes de entrevistar a los candidatos y definir un perfil del puesto . Este perfil debería incluir información acerca de las áreas clave para la obtención de resultados, conexiones críticas dentro de la compañía, comportamientos, valores, formación y experiencia requeridos para el desempeño del trabajo.

Tener un perfil del puesto de trabajo proporciona más información útil que una simple descripción del mismo. Mientras que una descripción del puesto de trabajo establece funciones, formación y experiencia requieridos, un perfil de puesto de trabajo da información acerca de cómo encaja el puesto en el contexto de la empresa. Perfila qué conexiones va a tener la persona que va a desempeñar el trabajo, con las demás personas de la organización. Considera cómo va a impactar el puesto en la organización, así como criterios concretos de evaluación del desempeño.

Con la creación de un perfil del puesto de trabajo, la empresa conecta ese puesto de trabajo a toda la organización. Es necesario que los profesionales de los RRHH y los managers o supervisores del departamento trabajen juntos para establecer un perfil consistente y establezcan qué tipo de persona es la que mejor desempeñaría el trabajo.

Tradicionalmente, el proceso de selección y entrevistas se ve como algo que ocurre al margen de cualquier otra actividad de la empresa. Pero, al crear un perfil de puesto de trabajo, se utilizan los inputs de todas las personas relacionadas con el mismo, por lo que los que han de tomar la decisión pueden tener una visión más amplia y completa.

El segundo paso crítico en el proceso de selección y entrevista, es desarrollar un perfil del candidato. Basado en el perfil del puesto de trabajo, el perfil del candidato va a proporcionar a los responsables de selección una visión clara de la persona que buscan antes de entrevistarlo .

El perfil del candidato es crítico porque es más dificil encontrar a alguien que encaje con el puesto de trabajo en toda su extensión que alguien simplemente con la formación y experiencia adecuados. Dos candidatos pueden tener la misma formación, experiencia similar y habilidades similares. Pero si el trabajo requiere a alguien con iniciativa y capacidad de decisión, alguien que corra riesgos y se responsabilice de los resultados, alguien que pueda moverse en un entorno rápido y cambiante, entonces los dos candidatos pueden no ser tan iguales. Uno de ellos pudiera ser que trabajara mejor en un entorno seguro y predecible, por lo que no sería adecuado para abrir mercados o estar al frente de proyectos novedosos. El otro puede que tenga el nivel de iniciativa y rapidez requeridos, pero que sea demasiado temerario o imprudente.

No existe el candidato ideal en relación a un determinado puesto de trabajo.

Siempre existen “gaps” entre los requisitos del puesto de trabajo y la persona que va a desempeñarlo. Pero no siempre se puede esperar a que aparezca ese candidato ideal.

Para que el proceso de entrevistas sea un éxito, debe determinar :

• Los gaps existentes entre el candidato y las necesidades del puesto y de la compañía.
• Y si hay gaps, obtener más información del candidato para poder determinar si la empresa puede hacerse cargo de dichos gaps. Quizás el candidato simplemente necesite formación adicional o más tiempo por parte de sus futuros colaboradores en el proceso de aprendizaje.

Muchas empresas cometen la equivocación de creer que los gaps que claramente han reconocido en el candidato elegido, ya se solucionarán por sí solos gracias a la capacidad de adaptación de las personas a nuevos entornos y culturas. Dicha perfecta adaptación, raramente ocurre y la empresa acaba reprobando al nuevo empleado , cuando en realidad debería reprobarse a sí misma. Cuando existen importantes gaps entre el candidato y los requisitos del trabajo, la empresa puede seguir adelante con la contratación pero teniendo una idea clara de cuales van a ser los mecanismos para superar esos gaps :

• La empresa puede absorver dichos gaps a partir de otros recursos existentes dentro de la propia empresa.
• O puede redefinir el trabajo para ajustarlo a la capacidad y habilidades del nuevo empleado, siendo consciente de que las funciones excluídas deberán ser absorbidas por otras personas dentro de la organización.

Es decir, en los casos en que existan importantes gaps y no se disponga de más tiempo para encontrar al candidato ideal o , por las razones que sean se quiera seguir adelante con la contratación, generalmente es más eficaz y se obtienen resultados más rápidos cuando és el puesto de trabajo el que se adapta a la persona y no la persona al puesto de trabajo.

Conseguir los niveles de rentabilidad deseados en una empresa, requiere de una sabia combinación de conocimientos y experiencia en procesos tecnológicos, materias primas, finanzas, contabilidad, management , mercado y personas.

En las disciplinas que se han calificado de “duras” (tecnología, materiales, finanzas) generalmente podemos encontrar respuestas recurriendo a los directivos, colaboradores, consultores externos, bibliografía etc. En cuanto al área mercado, no siempre encontramos respuestas, pero al menos tenemos opciones y es nuestra experiencia la que nos guia para sopesar posibilidades y hacer juicios. Pero ¿y las personas?. Nuestra experiencia nos dice que las personas suelen reaccionar de determinadas formas; sin embargo, a menudo nos sorprenden. Y normalmente estas sorpresas nos afectan en formas poco positivas.

¿Cómo hacer comprensible el activo que todos reconocemos como más valioso (las personas)?. ¿Hay algún método más científico para dirigir a las personas del que estamos acostumbrados?. Y además, ¿qué impacto tendría el tener ese conocimiento de las personas que trabajan en nuestra empresa y utilizarlo para mejorar los resultados?.

Desempeño y Personalidad
Hay dos aspectos de la personalidad que podemos definir, medir y predecir y que afectan enormemente al desempeño y productividad de un gran número de trabajos. Dado que estas características son universales, es relativamente fácil describirlas. Y como son muy importantes para el éxito deberíamos tener una mayor y mejor comprensión de ellas. Estas dos dimensiones pueden identificarse como : 1) las personas que son emprendedoras (las que hacen las reglas, innovan, inician) versus las que las siguen (vamos a identificarlos como seguidores) y 2) los que tienen sentido de la urgencia versus los que tienen un estilo metódico.

Identificar y entender estas características de las personas es importante por diversas razones. La principal razón es que los puestos de trabajo se pueden definir de la misma manera. El trabajo puede requerir de alguien cuya principal responsabilidad consista en crear procesos, normas o sistemas o de alguien responsable de seguir rigurosamente esas normas, procesos o sistemas. De forma similar, los trabajos requieren de alguien con sentido de la urgencia, o de alguien que sea metódico.

Personas metódicas y seguidorasfallan en trabajos que requieran innovar y tener sentido de la urgencia. De la misma forma, personas rápidas y que tienen iniciativa e ideas, fracasan en trabajos que requieran seguir metódicamente un procedimiento o adherirse rigurosamente a un manual de trabajo. Cuando estamos considerando una vacante o una promoción tenemos que estar seguros de que estos aspectos de la personalidad sean congruentes con el trabajo.

Saber en cual de estos dos grandes grupos encaja cada empleado , facilita muchísimo el satisfacer las necesidades motivadoras de cada uno de ellos. Esto es importante porque cuando las necesidades de la persona están satisfechas, está mucho más motivada. Y cuanto más motivada está, más productiva es.

Si piensa en su propia empresa, compare la productividad de los empleados muy motivados con la de aquellos que no lo están. Imagine cuan mejores serían sus resultados si pudiera elevar la motivación de los empleados menos productivos.

La tercera consecuencia a largo plazo de conocer las características de las personas, tiene que ver con el crecimiento estratégico de la empresa. Si sabemos que nuestra organización requiere asumir más riesgo en el futuro, ¿no sería adecuado situar a personas con estas características en puestos más bajos ahora?. Así cuando el momento lo requiera esas personas ya estarán preparadas.

La base de este estudio es el sistema Predictive Index® (publicado y copyright de Praendex Inc, Wellesley Hills, Massachussetts). Este sistema permite al usuario medir tanto los rasgos de personalidad como los de los puestos de trabajo de las personas. Aunque en este artículo sólo comentaremos una pequeña parte de este sistema, se podrá apreciar con claridad los beneficios de la información que proporciona. Igualmente veremos que el paradigma es fácil de utilizar y comprender.

Emprendedores vs. Seguidores
Pese a que esta obviedad es una simplificación de algo mucho más complejo, queremos apuntar que tan sólo con este modelo simple, ya se puede entender mejor a las personas y, por tanto, dirigir más eficazmente la empresa.

De natural, las personas tienen una tendencia a comportarse y a seguir un patrón de conducta que es predecible (y medible). Si sabemos identificarlo y utilizarlo, podremos contratar mejor, dirigir mejor y planificar mejor. La tabla 1 muestra los comportamientos (consistentes y predecibles) de las personas según la primera dimensión que hemos apuntado.

Obviamente hay todo un abanico de comportamientos entre los dos extremos que se presentan en la Tabla 1. Desde los que necesitan muy poca información para tomar decisiones, pasando por los que calculan más el riesgo, los que tienen ideas nuevas pero nunca tienen la información suficiente como para pasar a la acción, hasta los que necesitan la aprobación de su jefe para hacer cualquier cosa.

Es importante saber que cualquiera que sea nuestro comportamiento de los descritos, tendemos a permanecer en él. Cambiar el comportamiento de las personas para amoldarlo a lo que exige su trabajo es extremadamente dificil (o imposible).

Y todo ello, ¿por qué es importante?. Veamos algunos ejemplos.

Contratamos a un seguidor para operar una máquina. El empleado realiza un trabajo excelente. Se centra en los detalles de su trabajo y sigue nuestro sistema. Siempre se da cuenta de los errores que se cometen y siempre coopera de buena gana. Para recompensar a esta persona que tiene un desempeño superior, lo promocionamos a un puesto de encargado. En su nuevo puesto le cuesta ver la globalidad, no responde con nuevas ideas cuando el sistema falla, le falta agresividad con los subordinados y es poco participativo a nivel de dirección. Hemos convertido a un excelente empleado en un encargado mediocre. ¿Se puede formar a alguien para que cambie?. ¿Que hemos ganado?.

Contratamos a alguien emprendedor para operar una máquina. Siempre le está diciendo al jefe cómo hacer el trabajo, es insubordinado, quiere hacer las cosas a su manera y genera rotación en el departamento porque es demasiado competitivo. Finalmente dejamos que se vaya. ¿Quién ha fallado?.

Contratamos a una persona sociable y extrovertida, de las que siguen las normas, para un puesto de atención al cliente. Es excelente haciendo el seguimiento de todos los detalles relacionados con el cliente, se lleva muy bien con todo el equipo de ventas y nunca invade el terreno de su jefe. Esta persona es tan buena en el departamento de atención al cliente que la promocionamos al departamento de ventas para desarrollar una zona nueva. Al cabo de poco tiempo tenemos que dejarla marchar porque le falta agresividad para cerrar ventas, o determinación para concertar una visita con un cliente potencial. ¿Cuánto le ha costado esto a la empresa?.

Algunas consecuencias
Una vez sabemos en que punto del continuum se encuentra cada persona en relación a las reglas, normas o sistemas podemos empezar a trabajar mejor en el sentido de satisfacer sus necesidades. LLas diferencias son las que muestra la Tabla 2.

Lo importante a destacar aquí es que los que lideran una empresa suelen estar en el grupo de los emprendedores. Y dado que siempre vemos el mundo con nuestros ojos, suelen asumir que todo el mundo está motivado por las mismas cosas que les motivan a ellos. Y se pueden equivocar.

Es por ello que los aumentos salariales, los retos o la independencia pierden su efecto incentivador a muy corto plazo para algunos de nuestros mejores empleados. Porque simplemente quieren que se les de instrucciones claras y específicas sobre cómo hacer su trabajo, ser retribuídos de forma justa y segura, ser reconocidos y apreciados por el trabajo bien hecho (únicamente la transferencia de nómina a final de mes no es suficiente), y sentir que la empresa es un hogar seguro para su futuro.

Por otra parte, cuando damos a nuestros emprendedores reglas muy específicas a seguir, un plan de salario fijo que no depende de su desempeño o resultados, ningún desafio o reto o excesiva supervisión, descubrimos su frustración cuando nos presentan su dimisión. Se van en busca de mayores y mejores oportunidades.

Cuanto más sepamos dar a cada uno lo que necesita (en contraposición a lo que nosotros creemos que necesitan) más satisfechos estarán y más productivos serán.

Cuando analizamos al equipo directivo, o a un departamento de la empresa, la comprensión de estos comportamientos nos abre una nueva dimensión de cara al futuro. Si nuestra empresa es conservadora y suele fallar ante el reto de nuevos productos o nuevos mercados, probablemente falten emprendedores en nuestro equipo. Si un equipo de ventas está siempre

buscando nuevas ideas antes de que la última idea se haya implementado con éxito, probablemente falten buenos seguidores capaces de ejecutar y hacer el seguimiento de las propuestas.

Nuestros empleados son el recurso más valioso de la empresa. Si somos conscientes de sus diferencias y actuamos en base a ellas en lo que a riesgo y normas se refiere, si nos damos cuenta de cómo estas diferencias afectan a su trabajo , a su motivación, y al futuro del negocio, este activo estará enteramente desarrollado.

Sentido de la urgencia versus método

La tabla 3 nos muestra las diferencias en el modo de actuar de estos dos grupos de personas.

De nuevo podremos observar todo un abanico de comportamientos entre estos dos estilos. El punto en dónde se encuentran las personas de entre estos dos extremos es en el que tienden a permanecer. Tenemos que aceptarlas así , sin tratar de cambiarlas. Esto es extremadamente importante para el éxito en la dirección y para el futuro de la empresa.

¿Qué sucede cuando ponemos a una persona con sentido de la urgencia en un trabajo que requiere de un estilo metódico, por ejemplo operar una máquina pulidora?. En este puesto, la persona tiene que realizar una tarea después de otra, acabar una cosa antes de empezar otra, y permanecer físicamente en su puesto de trabajo durante toda su jornada laboral. Si es de los que tienen sentido de la urgencia, irá constantemente de un lugar a otro, presionará a sus compañeros de trabajo y no le sacará gran productividad a la máquina que opera.

Por otra parte, cuando tenemos a un excelente trabajador con la máquina pulidora, que tiene un estilo metódico, y lo ponemos en un puesto de mayor responsabilidad en dónde tiene que realizar muchas tareas distintas, desenvolverse bien bajo presión de tiempo y establecer prioridades, le será muy difícil hacer la transición.

Si tenemos en cuenta estas diferencias reales entre los estilos naturales de las personas, las estaremos colocando en trabajos en los que estarán satisfechas y en los que tendrán éxito.

Algunas consecuencias
Las diferencias en cómo se comportan las personas, afectan directamente a cómo se motivan. Las distintas necesidades motivadoras son las que se presentan en la tabla 4.

Si piensa en personas que conoce bien, verá que encajan en un grupo u otro. La cuestión importante es : si das a las personas lo que están buscando (en lo que a su trabajo se refiere), en oposición a darles lo que tú crees que necesitan, alcanzan su máximo nivel de productividad.

Productividad
De entre los factores que influyen en la productividad, los esbozados más arriba están entre los más importantes para aumentarla. Si empieza a evaluar y actuar (con ayuda del sistema Predictive Index^®) tanto con sus empleados actuales como con los que está seleccionando en base a estas diferencias básicas – emprendedores vs. seguidores , sentido de la urgencia vs. estilo metódico – mejorará sus contrataciones, sabrá cómo motivar mejor a los empleados y aumentará su habilidad para conseguir los objetivos estratégicos de la empresa.

Cuando conozca mejor a los empleados, en las formas descritas más arriba, y aplique ese conocimiento a la práctica diaria, será capaz de maximizar su éxito, el suyo propio y el de la organización.

Walt Disney
Thomas Edison
Sigmund Freud
Sir Isaac Newton
Pablo Picasso

¿Qué tienen estas personas en común?

Creatividad… El tema de la creatividad siempre ha suscitado un gran interés, particularmente entre los ejecutivos. Esto es así ya que a menudo las personas creativas son más llamativas, de manera que son percibidas por los demás como excéntricas y difíciles en el entorno de trabajo. La mayoría de ejecutivos están de acuerdo en que la creatividad es una cualidad deseable (hasta esencial) en los negocios, pero bastantes de esos mismos ejecutivos tienen serias dudas acerca de los riesgos e incertidumbre que provoca el cambio, casi siempre producto de la actividad creativa.

El cambio, y las personas que hacen los cambios -los catalizadores- siempre provocarán algo de ansiedad e incertidumbre en el tipo de entorno estructurado y ordenadamente predecible en el que generalmente los ejecutivos e incluso políticos se sienten más seguros y cómodos. Dado que la creatividad siempre genera el cambio y la incertidumbre, las personas creativas son normalmente consideradas como problemáticas, incluso por aquellos mismos ejecutivos que elogian la creatividad. El resultado es que la actividad creadora es, a menudo, desaprobada o reprimida por los mismos ejecutivos que expresan admiración por la gente creadora.

Los ejecutivos que comprenden a las personas creativas, son capaces de tratar con  ellas  de  una  manera  más  productiva  y  eficaz  que  los  que  no  las comprenden. Y sin duda la creatividad, y los cambios y oportunidades que nacen de una actividad creadora, suponen una gran contribución al éxito y renovación de muchos negocios; de hecho, la actividad creativa es la razón del éxito de muchas empresas.

En el Sistema Predictive Index^®  tenemos un interés particular en las personalidades creativas, y sabemos que generalmente es más difícil comprenderlas y reconocer su potencial, que en el caso de otro tipo de perfiles. Es relativamente fácil para un Analista del PI^® conectar motivación con desempeño. La mayoría de Analistas del PI^® tienen muchas oportunidades de observar el comportamiento en el trabajo de personas de las cuales se conoce su perfil PI^®; del mismo modo los numerosos estudios de validez por puesto de trabajo desarrollan pruebas estadísticas de la validez y correlación entre desempeño y comportamientos evaluados  por el Predictive Index®.
Pero el Predictive Index® también evalúa algunos comportamientos que pueden ser observados objetivamente  o analizados estadísticamente sólo en únicas y raras circunstancias. La creatividad es unos de estos comportamientos más complejos, y por esta razón estamos particularmente satisfechos  por el hecho de que uno de nuestros clientes, y a la vez uno de nuestros más experimentados y especializados Analistas del PI^® haya escogido utilizar el Predictive Index® como una de las herramientas de evaluación en su Tesis Doctoral sobre personalidades creativas.

La creatividad no es sólo un comportamiento extremamente difícil de evaluar objetivamente, sino que además es casi imposible alcanzar un acuerdo general en la definición de qué es la creatividad. Los esfuerzos en definirla en términos específicos y concisos nos conducen inevitablemente a razonamientos y lenguaje enrevesados y a confusión.

Una de las razones que explican esta dificultad es que la personalidad creativa se manifiesta y expresa de muchas más maneras que la gran mayoría de conductas.  Esto  significa  que  hacer  estudios  estadísticos de personalidades creativas es virtualmente imposible. En términos de creatividad, ¿Cómo podría compararse Newton con Einstein, Mozart con Beethoven, o Henry Ford con Cyrus McCormick? Y ¿Cómo podemos evitar el desconcierto al que nos conducen este tipo de preguntas? La respuesta a esta última pregunta se encuentra en parte del trabajo realizado, y observaciones que hemos llevado a cabo, con el Predictive Index® durante los últimos cuarenta años. Hemos acumulado los perfiles de un gran número de personas descritas como “personalidades creativas” por personas que las conocían bien  y las habían visto actuar profesionalmente. Hemos evitado la tentación de definir la personalidad creativa de una manera específica. Lo que hemos hecho ha sido acumular los perfiles Predictive Index® de individuos que son considerados creativos en base al conocimiento que se tiene de ellos y del desempeño observado.

Este perfil pertenecía a un hombre llamado William Stout, que era Ingeniero Jefe para Henry Ford en los primeros años de la Ford Motor Company. En 1930 Ford construyó un número limitado de automóviles nuevos diseñados por Stout. Tenían un motor posterior con tracción posterior e independiente en las cuatro ruedas y el espacio para el equipaje estaba delante, bajo el capó.  Dado que parecía un escarabajo fue llamado el Stout Scarab. Unas cincuenta unidades circulaban por varias partes del país, y la reacción del consumo fue en general negativa. El proyecto no continuó, fue un costoso fracaso. Fue muchos años después cuando el diseño del Dr. Porsche para el Volkswagen “Beetle” (esencialmente el mismo automóvil en tamaño reducido) fue fabricado en Alemania para convertirse en uno de los grandes éxitos de la industria automovilística.

La creatividad de Stout se adelantó al éxito comercial del Scarab. Él fue también el responsable del diseño, construcción y pruebas del Ford Tri-Motor, uno de los primeros aviones comerciales de más éxito. Las personas creativas (Alto A/Bajo B) como Stout, quienes también son claramente Alto A/Bajo D, son personas innovadoras que asumen  riesgos muy altos. Esto se debe a que sus ideas suelen ser radicalmente diferentes  de las ideas convencionales y a que son más excéntricamente individualistas.

Además, la combinación Alto A/Bajo D, los hace todavía más determinados al expresarse y a reaccionar de una forma más agresiva ante la crítica u hostilidad. Cuando sus ideas, y el momento de su introducción en el mercado, son correctos, tendrán mucho éxito. Cuando la idea, la ejecución o el momento son equivocados, aún así persistirán y, a menudo fracasarán dramáticamente.

El riesgo que supone la introducción de nuevas ideas se va moderando a medida que la distancia Alto A/Bajo D va disminuyendo. Cuando el Factor D es más alto que en el caso del perfil de Stout, hay más inhibición en la expresión de ideas que genera la combinación Alto A/Bajo B. El Factor D más alto conduce a una mayor disciplina y a ser más cauto en el desarrollo y expresión de nuevas ideas, así como más interés y preocupación por la aceptación y éxito finales. Mientras muchos de los innovadores más famosos eran extremadamente Alto A/Bajo D y Alto A/Bajo B, mucha gente creativa con éxito son moderadamente Bajo o Moderadamente Alto D, con mucha menos distancia entre Alto A y Bajo D que en el ejemplo de Stout.

Perfiles e historias como ésta no conducen por sí solas a un análisis estadístico, ni tan solo si acumulamos un gran número de ellos. Pero la acumulación y análisis de tales perfiles e historias, reforzados por la observación del comportamiento de tales individuos en entornos de trabajo reales,  siempre que  esto  haya  sido  posible,  ha  sido  y  continúa  siendo  un proceso empírico en constante desarrollo. Y este proceso nos ha conducido a ciertas conclusiones acerca de cuales son las mediciones del Predictive Index® que están relacionadas con un comportamiento creativo. Hemos llegado a una probabilidad estadísticamente significativa: dadas unas condiciones ambientales idóneas y estímulo adecuado, la gente con un perfil Alto A/Bajo B se comportará de maneras que serán percibidas como creativas. Enseñamos esto en nuestros Seminarios ya que es una información útil y fiable; también enseñamos que la probabilidad de actuación creativa y obtención de resultados es mayor en personas con un perfil Alto A/Bajo B, y que la probabilidad va aumentando a medida que la distancia entre estos dos factores aumenta.

No pretendemos desafiar el supuesto teórico de que todos los seres humanos son capaces de desarrollar una actividad creativa. Posiblemente esto sea verdad, pero de la observación del comportamiento de las personas reales en un entorno real no se desprende evidencia de un potencial creativo universal.

Nuestra experiencia acumulada, observación de perfiles y sus historias nos han llevado a la conclusión de que la combinación Alto A/Bajo D también va unida al comportamiento creativo, aunque no de modo tan consistente como Alto A/Bajo B; observamos que la creatividad del Alto A/Bajo D va muy asociada y está influenciada por la combinación Alto A/Bajo B que es cuando con mayor ímpetu se manifiesta la creatividad. Continuamos investigando, y de vez en cuando encontrando ejemplos de individuos creativos y sus perfiles, y en tal imparable experiencia continuamos encontrando fuertes evidencias de la importancia de un Alto A/Bajo B y Alto A/Bajo D, en la personalidad creativa. Esto significa que los perfiles del Predictive Index® identifican potencialmente las personas creativas, pero no definen el proceso creativo. Quizás la explicación de Freud del comportamiento creativo como energía agresiva reprimida (en comportamientos culturalmente aceptables),  es la explicación más correcta.  O quizás el concepto de Maslow de “auto-actualización” (por ejemplo “ser todo lo que puedes ser”) es una explicación mejor.

Mientras estas y otras teorías son interesantes, no es realmente posible saber cual de ellas es la explicación correcta de la conducta creativa. Creemos que desde el punto de vista práctico es más valioso poder reconocer la conducta ahí donde exista, y sabemos que eso lo podemos hacer con los perfiles del Predictive Index®. En la Tesis Doctoral de nuestro cliente, hay indicios de que las mediciones del Predictive Index® que se correlacionan con comportamientos creativos también proporcionan alguna explicación acerca de las razones para tales comportamientos.

Obviamente un estudio estadístico objetivo que determine la validez constructiva del Predictive Index®  como evaluador de potencial creativo, es particularmente bienvenido. Claramente ningún estudio debería ser considerado concluyente, y dado que este es un tema de considerable importancia esperamos que similares oportunidades aparecerán en el futuro. Pero es gratificante ver hasta qué punto los resultados estadísticos de este estudio que validan y apoyan las conclusiones acerca de la medición de la creatividad en los Perfiles del Predictive Index®,  han llegado durante los años de observación (los descubrimientos del Estudio se muestran en los siguientes parágrafos).

Tres instrumentos se utilizaron en la Tesis Doctoral de nuestro cliente. Estos son:

1. El Predictive Index® (Daniels, 1955). Un instrumento objetivo (formato libre-elección) para la medición de rasgos primarios.
2. El Test de Asociados Remotos (R.A.T.) (Mednick, 1967) “una evaluación de la definición teórica de creatividad”. Es un test de 30 temas con 40 minutos de límite. Las puntuaciones van desde cero (la más baja) a treinta (la más alta). Está diseñado para evaluar las diferencias individuales en una habilidad considerada fundamental en el proceso de pensamiento creativo. Está basado en una interpretación estrictamente “asociativa” de este proceso – una interpretación que entiende el proceso creativo como un proceso de relaciones entre ideas remotas parecidas.” (Paresky, 1988)
3. Los Rankings: El Centro para Investigación de la Creatividad (CRT) en Lexington, Mass. utilizó una escala de valores con rangos del tres al nueve para evaluar la creatividad en base a productos y grado de reconocimiento conseguido por cada individuo. Los rangos de puntuación fueron agrupados en cuatro “áreas de contenido”: figurativo, semántico, simbólico y de comportamiento. También se utilizó una operación aritmética del total de los puntos en estas cuatro “áreas de contenido”, dando como resultado cinco puntuaciones a las que nos referimos en la Tesis como Los Rankings.

Las cuatro “áreas de contenido” son definidas por Guilford (Bloomberg, 1973, pp. 238,9) como sigue:

• Figurativo. “Habilidades para tratar con lo concreto, el contenido percibido (por ejemplo, figurativo) es de gran importancia para manipuladores de maquinaria, mecánicos, inventores de aparatos, arquitectos y artistas, todos los que tratan con contenidos visuales. Los compositores y arreglistas tratan con contenido figurativo auditivo. Los atletas y bailarines tratan con contenido figurativo cinético.”
• Simbólico. “El contenido simbólico es la sustancia con la cual el matemático trata particularmente: también el pensador es simbólico, lógico y criptógrafo.”
• Semántica. “El contenido semántico está en la forma de los conceptos verbales y de los tres tipos es el de más amplio uso profesional. Entre los grupos creativos que tratan mayoritariamente con contenido semántico están los científicos (quienes también tratan mayoritariamente con contenido simbólico en tanto que aplican las matemáticas) el escritor, el filósofo, el ejecutivo y muchos otros.”
• Comportamiento. “El cuarto tipo de contenido es de comportamiento del cual se dice que compone la -inteligencia social-”.

Los jueces fueron estudiantes graduados en psicología , seleccionados y entrenados por el investigador principal de CRC. El panel de jueces proporcionó las Puntuaciones independientemente. La calidad de los productos de las personas y el nivel de reconocimiento recibido de ellos fueron considerados conjuntamente al hacer las evaluaciones.

Una vez se obtuvieron todas las puntuaciones y rankings , los resultados del Predictive Index fueron correlacionados estadísticamente con el RAT y los Rankings del CRT para determinar qué relaciones existen entre los últimos dos instrumentos y los Factores Predictive Index y Combinaciones de Factores. Los coeficientes exactos de correlación y niveles estadísticos significativos dados como resultado por tal análisis se muestran en la Tabla 1 página 107.

Los descubrimientos más significativos se exponen a continuación. Las correlaciones más fuertes entre el Predictive Index® y el RAT y los Rankings se encontraron en el Factor Alto A, y en las combinaciones en las que el Factor A era el más alto:

Alto A
Más Alto A/Más Bajo B
Más Alto A/Más Bajo C
Más Alto A/Más Bajo D

Ya sabíamos que si del análisis estadístico de estos instrumentos se obtenían correlaciones significativas, sería el Factor Alto A el que estaría más involucrado. El comportamiento individualista y aventurero que es característico de los Alto A, y la tendencia de los Alto A a sintetizar, están entre los comportamientos más frecuentemente considerados significativos en todos los estudios de personalidades creativas.

En el dossier del Seminario del Predictive Index® el Alto A se describe como -innovador …y a el/ella no les importa “volcar el barco” o “hacer olas”-.

“El Alto A tiene una mente analítica y demandante, formula preguntas, encuentra sus propias respuestas, y es un ingenioso soluciona-problemas con las cosas, las técnicas, procesos e ideas.”

Estas cualidades son influenciadas y de algún modo reforzadas por la presencia de Bajo B imaginación e introspección y Bajo D independencia, inconformidad, y libertad sin inhibiciones. Que las combinaciones de Factores Alto A/Bajo B, Bajo D se correlacionan con evaluaciones de la creatividad no es sorprendente. La habilidad para sintetizar información y generar nuevas ideas es típicamente un comportamiento Alto A/Bajo B; las personas con un perfil de este estilo, además actúan en base a sus ideas arriesgándose a que sean rechazadas o a hacer el peor de los ridículos, un comportamiento típicamente Alto A/Bajo D. A expresiones de creatividad más novedosas y “fuera de lo normal”, mayor el riesgo.

Los estudios realizados por diversos psicólogos, incluyendo a Mednick (quien desarrolló el Remote Associates Test utilizado en este estudio) Roe y MacKinnon, ya han observado que la creatividad está asociada con un comportamiento que expresa independencia, autonomía e inconformidad.

La Sra. Paresky afirma en su informe:

“La investigación realizada por MacKinnon (1961) con arquitectos creativos descubrió que la dominancia (Factor Alto A), la baja sociabilidad (Factor Bajo B) y los puntos de vista poco convencionales (Bajo D) era una constante en su estudio. El estudio pionero de Roe (1953) sobre científicos que han hecho contribuciones creativas u originales en sus campos de investigación también identifica características similares a las apuntadas. Los científicos eran marcadamente independientes de mente y autosuficientes, demostrando considerable terquedad y autonomía de juicio.”

Con todo esto no podemos decir que solamente aquellas personasque tienen unos factores Alto A/Bajo B, Bajo D tengan ideas. Es solo que tales ideas tienen más posibilidades de ser particularmente innovadoras (p.e. ellos “van en contra del sistema”). Ya que parece haber un infinito rango de comportamientos creativos, hay infinitas combinaciones de estos Factores PI® Dado que tanto los Factores PI® como el comportamiento creativo evaluados son expresiones de comportamiento humano real, uno debería esperar un conjunto diverso de expresiones de tal comportamiento creativo.

También es interesante resaltar que la Combinación de factores Alto A/Bajo C se correlaciona fuertemente con ambas evaluaciones. Los individuos creativos han sido a menudo caracterizados tanto por psicólogos como por observadores casuales, como individuos que tienen una fuerte necesidad de variedad y diversidad. También, al extremo, han sido caracterizados como “explosivos”, “impulsores”, “intensos” y “exigentes”: todo comportamientos propios del Alto A/Bajo C.

Existe una correlación particular que de entrada nos sorprendió pero que, a nuestro modo de ver, tiene un perfecto sentido lógico. Se trata de la Combinación de Factores Alto B/Bajo D que se correlaciona fuertemente con la evaluación de “Contenido Semántico”. Si nos referimos a la definición de Guilford del contenido Semántico dado anteriormente descubriremos que trata de “conceptos verbales” y es considerado un atributo habitual del “ejecutivo”. Esto sugiere que la Combinación de Factores Alto B/Bajo D, indicando una comunicación empática, persuasiva, informal y desinhibida, evalúa una forma de creatividad relacionada con una habilidad verbal.

Como destacamos anteriormente, las definiciones de creatividad varían. El “Contenido Semántico” y el “Contenido de Comportamiento” de Guilford difieren de la definición de creatividad utilizada en el Predictive Index: la definición de creatividad del PI® se acerca mucho más a lo que Guilford llama “Contenidos Figurativos y Simbólicos” y se expresa en la producción y expresión de ideas originales, conceptos, cosas, etc., más que en una expresión verbal o social. Se trata de una diferencia de tipo semántico.

Traducido y adaptado por Montserrat Sugrañes
Octubre 2001

ESTUDIO DE CREATIVIDAD
Tabla I: Coeficientes Significativos de Correlación
r= Coeficiente de Correlación
p= Nivel de Significado Estadístico

En una empresa familiar de tercera generación, un chico joven pidió trabajo para un puesto de operario en la cadena de producción. Su padre y su abuelo también habían trabajado en la empresa, y la dirección estaba orgullosa de poder contratar a un empleado de tercera generación.

Durante los primeros cuatro meses, el chico – que parecía listo – tuvo tres accidentes laborales y nadie entendía por qué.

Un consultor al que se había contratado para que evaluara a toda la plantilla , se dio cuenta de que las aptitudes del chico no eran las más adecuadas para ser un buen operario. Un operario tiene que tener paciencia y ser tolerante con el trabajo repetitivo. El chico joven era impaciente, asertivo y analítico. Tenía muchas capacidades que no podían potenciarse en aquel tipo de trabajo y, a su vez, el trabajo requería una tolerancia que el no tenía.

Para recompensar a la familia del chico por su lealtad a la empresa durante tres generaciones, el propietario les ofreció ayudarles económicamente para financiar los estudios del chico en la Universidad. El chico en cuestión logró licenciarse e incluso obtuvo un Doctorado. Después de 15 años, todavía sigue siendo un directivo muy valorado de la empresa.

Muchas empresas hubieran despedido a un trabajador joven e impaciente que hubiera averiado la maquinaria tres veces en cuatro meses. Pero en esa compañía, el Director General era muy consciente de algo que es crítico en cualquier empresa : los más importante que tiene que hacer un directivo es motivar a las personas que trabajan para él. Los empleados comprometidos que se sienten realizados y que están satisfechos con su trabajo, sencillamente trabajan mejor y son más productivos.

La mayoría de directivos asumen que lo que les motiva a ellos es lo que motiva a los demás. Este es uno de los mayores errores que se cometen al contratar a alguien.

La cuestión clave es saber reconocer que todas las organizaciones deben tener muchos tipos de personalidades diferentes : los que toman decisiones, los que se arriesgan , los líderes, los seguidores, los que analizan y piensan, los que venden, los que saben comunicar, los que mueven, los que proporcionan estabilidad, los que innovan, los que aportan especialización técnica … Y comunicarse eficazmente con cada uno de estos grupos de personas requiere concienciación a fondo por parte de los managers. La comunicación eficaz – llegar a la gente sabiendo sintonizar el canal que más claramente van a oir – es el trampolín hacia la motivación.

La comunicación eficaz crea un clima en el que cualquier tipo de personalidad se potencia y se desarrolla por igual porque cada persona recibe el feedback más adecuado y porque se respetan las diferentes necesidades motivadoras.

Si todo esto les suena un poco “artificioso”, consideren lo siguiente : hace 20 años, los departamentos de recursos humanos funcionaban básicamente con el instinto y la intuición. Si dos candidatos aparentemente estaban igualmente cualificados, se contrataba al que daba un apretón de manos más fuerte o al que tenía mejor sentido del humor.

Hoy las cosas han cambiado. Para los que están empleando, la apuesta es mucho mayor. La ley es bastante estricta protegiendo a los trabajadores, el desempleo sigue bajando, y los costes de formación en cualquier empresa son más elevados que nunca. Los managers ya no pueden contratar “alegremente”. Tienen que apoyarse en todas las herramientas de las que dispongan para contratar a las personas más adecuadas para cada trabajo y , una vez en la empresa, saber cómo comunicarse eficazmente con ellas , motivarlas y dirigirlas canalizando sus energías y potencialidades hacia los objetivos y la autorealización.

Los conflictos y dificultades de comunicación entre el departamento de ventas y el de producción o administración por ejemplo, son legendarios. Y ello es debido a que las personas que trabajan en dichos departamentos tienen motivadores de la conducta, necesidades y estilos de comunicación muy diferentes.

Los vendedores estrella suelen ser personas que corren riesgos, exigentes, persuasivos, competitivos, seguros de sí mismos y orientados a objetivos y resultados. Las personas que trabajan en los departamentos de administración y finanzas, tienen la paciencia y la capacidad para hacer un trabajo de detalle con rigurosidad y precisión. Y la persona con vocación de servicio, que le gusta llevar a cabo con esmero instrucciones claramente definidas, será un valioso miembro del departamento de atención al cliente. Ninguno de ellos podría desempeñar eficazmente el trabajo de los demás, y a ninguno de ellos le gustaría. Pero juntos, pueden hacer un equipo excelente.

El Directivo que sabe apreciar el valor de las diferencias, que sabe reconocer cada estilo de comunicación y cada necesidad motivadora es el que sabrá obtener mayores resultados a través del “capital humano”, el único capaz de aportar ventajas competitivas a la empresa.

A menudo, en las empresas que experimentan  un rápido crecimiento, como las empresas tecnológicas, uno de los factores que más limitan el crecimiento potencial, no es el acceso a capitales o a recursos físicos, sino la habilidad para atraer y retener suficientes personas  con talento. No existe una varita mágica para lograrlo,  pero en cualquier caso, siempre hay que empezar por atraer y retener a los directivos adecuados; directivos equipados con la capacidad de dirigir.

Los directivos causan un impacto muy significativo en las condiciones y entorno de trabajo de su departamento o área de responsabilidad. Desde el punto de vista de sus empleados, el directivo puede lograr que la experiencia laboral de la gente que tiene a su cargo sea motivadora y potenciadora, o conseguir que el trabajo sea simplemente un requisito tedioso que hay que cumplir para cobrar a final de mes.

¿Cómo puede ayudar el Predictive Index®?
El PI® puede ayudar de muchas maneras. Si se entiende y utiliza todo el abanico de aplicaciones que tiene el PI®, aumenta significativamente la habilidad para retener y motivar a la gente.

En esencia, hay básicamente tres pasos a seguir:

Entender claramente el puesto de trabajo y contexto en el que hay que ubicar a cada persona. Si no está seguro de lo que requiere el trabajo , será difícil la retención. En términos del PI® la cuestión es la siguiente : “¿qué empujes son los que conducen al éxito en el desempeño de este trabajo?, y ¿qué necesidades motivadoras satisface este trabajo?”. Para saberlo, es necesario desarrollar un perfil del puesto de trabajo con el PI® (Performance Requirement Options).

• Entender el PI® (perfil de comportamiento y motivación) de la persona. ¿Dónde y en qué va a necesitar ayuda? ¿Cuales son las condiciones óptimas para que esa persona sea más productiva? ¿Qué comunicación será la más eficaz con esa persona para que se comprometa con el mensaje y objetivos de la empresa?. La llave para saber todo esto es entender las necesidades motivadoras de cada una de las personas que trabajan en la empresa.
• Entender el grado de adecuación entre la persona y el puesto. Si incorpora a una persona que esté en sintonía con el puesto de trabajo, incrementa considerablemente las posibilidades de retener a esa persona ya que sabe objetivamente cuales son los aspectos del trabajo que van a motivar (activar, energizar, estimular) al empleado y aquellos requisitos del puesto que le van a desmotivar.

Síntesis
En los sectores en constante cambio y crecimiento, no hay fórmulas absolutamente seguras para retener a los empleados valiosos. Sin embargo, si a) desarrolla managers capaces de liderar y comunicar  y b) consigue la mayor sintonía entre las personas y sus  puestos de trabajo, seguro que aumentará la capacidad de la empresa para retener y aumentar la productividad.