La clave de la motivación es la necesidad

Las motivaciones tienen un carácter marcadamente individual.

 Aspectos a tener en cuenta en relación con la motivación:

1. La motivación tiene esencialmente una orientación positiva, la obtención de un premio o la satisfacción de una necesidad.
2. La motivación es algo personal, que nace desde el interior del individuo; no es algo que se pueda imponer desde el exterior.
3. La motivación influye de forma decisiva en el aprendizaje, en mantener el esfuerzo, ayuda a superar los obstáculos y dificultades, mejora la atención y concentración, incrementa el rendimiento y la eficacia y mejora el desempeño en cualquier trabajo.
4. El hecho de no sentir la necesidad no implica forzosamente que no exista. Hay necesidades latentes que pueden despertar en un determinado momento.

El PREDICTIVE INDEX® mide las necesidades motivadoras de la persona, aquello que inicia su conducta y la mueve a la acción.

Autopercepción (Self)

Motivación y autopercepción guardan una estrecha relación. Nuestro grado de motivación está muy vinculado a la percepción que tenemos de nosotros mismos, y éste, en gran medida, depende de los resultados que obtenemos y de la consecución de objetivos.

El Self es un término que alude a la imagen que cada persona tiene de sí misma, a la percepción  que tiene acerca de su personalidad, sus actitudes, sus habilidades, sus características. Está estrechamente relacionado con las propias expectativas y la confianza en uno mismo, y se configura incorporando aspectos positivos y negativos, puntos fuertes y débiles, cualidades y limitaciones, virtudes y defectos.

La percepción que tenemos de nosotros mismos afecta de lleno a nuestra motivación, al esfuerzo que realizamos y al resultado que finalmente obtenemos.

El Self influye de un modo muy importante en qué resultados obtenemos. Determina, en definitiva, nuestra conducta ya que nos comportamos según nos percibimos, y con ello no hacemos sino reforzar la imagen previa que tenemos de nosotros mismos.

El perfil Self nos indica la percepción que la persona tiene de sí misma y con qué características de personalidad se identifica más. El perfil Self  nos muestra  el  potencial natural de la persona, hacia dónde dirige sus esfuerzos, cuáles son sus necesidades motivadoras y en qué actividades obtendrá mejores resultados.

¿Por qué es importante esta información?

Porqué cuanta mayor congruencia existe entre perfil del puesto de trabajo y el perfil de la persona, mayores probabilidades de éxito en el desempeño.

La palabra control cobra aquí especial relevancia. Podemos distinguir dos estilos básicos de atribución o localización del control:

1. Control interno: la persona siente que posee gran parte del control sobre el curso de los acontecimientos. El control interno implica que el sujeto cree firmemente en su capacidad para intervenir y modificar la realidad. En este polo del contínuum se encontrarían las personas que ven claramente la relación que existe entre sus capacidades y sus resultados.
2. Control externo: el sujeto percibe los resultados como algo que no depende de su conducta. La persona siente que se encuentra a merced principalmente de factores externos a ella.  No percibe de una forma clara la relación entre su esfuerzo y sus resultados.

La localización interna del control nos lleva a obtener mejores resultados, y nos permite dirigir nuestro esfuerzo con más energía hacia las metas que nos proponemos. También contribuye a un mayor bienestar personal, al reducir la sensación de indefensión, y a un incremento de la motivación.

Cuando un trabajo requiere de una energía e impulsos congruentes con muestra motivación natural, aumentamos nuestra sensación de control interno y obtenemos mejores resultados, a la vez que mejoramos nuestro autoconcepto que retroalimenta todo el proceso.

Cuando una persona es llamada a realizar tareas o a conseguir objetivos de desempeño que requieren de comportamientos que no son congruentes con su estilo natural (Self), ¿qué ocurre?

Ocurre que disminuye su creencia sobre la propia capacidad.

• Si la persona  cree que no va a ser capaz, probablemente se elevará su nivel de ansiedad y aparecerán sentimientos de malestar. Su esfuerzo y dedicación disminuirán y resultarán insuficientes, o desistirá finalmente. No obtendrá el resultado esperado, con lo que constatará que tenía motivos para dudar de su propia capacidad. Como consecuencia, su autoconfianza y su autoestima probablemente disminuyan.

Buscar perfiles congruentes entre el perfil Self de la persona y el perfil de comportamiento del puesto de trabajo, aumenta considerablemente la sensación de control interno y la creencia sobre la propia capacidad.

• Si la persona piensa que es capaz de conseguirlo, esa convicción hace que se sienta bien y que se esfuerce por conseguir su objetivo. El empeño le lleva a dedicarse y a esforzarse para lograrlo, con lo que obtendrá finalmente buenos resultados. Eso a su vez le reafirma en la creencia en su propia capacidad, lo que mejora su autoconfianza y su autoestima, y le anima a emprender nuevos retos.

Entrevista a Montserrat Sugranyes, directora de PI Asociados

El Predictive Index® relaciona las motivaciones de la persona con su productividad laboral. Las empresas españolas se empeñan a menudo en formar y desarrollar a personas cuyas personalidades no son las idóneas para determinados puestos. Algo caro y poco eficiente. La alternativa es el Predictive Index® (PI®), una herramienta psicométrica que responde a la pregunta de hasta qué punto una persona está motivada intrínsecamente para desarrollar un trabajo. Conocer a la gente con la que cuenta una empresa y cómo optimizarla al máximo es siempre mucho más eficaz que invertir dinero en cambiarlos.

¿Como es posible predecir comportamientos laborales?
Predecir siempre resulta complicado, pero nos basamos en la idea aceptada por la comunidad científica de que las personas tenemos una estructura de personalidad que explica las diferencias individuales y que es bastante estable y, por lo tanto, medible. Para medir o entender qué es lo que nos diferencia a unos de otros, se pueden utilizar distintas técnicas como la observación –que incorpora necesariamente el sesgo de la percepción del observador– o técnicas intersubjetivas que no dependen del observador, como el Predictive Index® (PI®). A través del PI® obtenemos una información sobre personalidad entendida desde las teorías de la motivación. Medimos motivación intrínseca a través de los denominados drives o resortes, que mueven a un comportamiento determinado.

El PI® intenta responder al por qué una persona se comporta como lo hace, qué es lo que motiva su comportamiento.

¿Cuáles son algunos de esos drives o resortes motivacionales?
No son los mismos para todo el mundo. Una persona, por ejemplo, puede estar más motivada por el reto personal, por conseguir cosas, y por tanto será alguien competitivo, ambicioso, que necesita

emprender y actuar dejando su huella. Pero, en esta misma dimensión, otra persona puede estar más motivada por formar parte de un equipo, por no competir, por no arriesgarse… éste es el tipo de elementos que estamos midiendo. El PI® permite analizar no sólo a las personas sino también qué requieren los puestos de trabajo. Intentamos responder a la pregunta hasta qué punto estará la persona motivada íntrinsecamente para desarrollar este trabajo, hasta qué punto está dispuesta a esforzarse ocho horas al día durante todo el año realizando esa actividad y obteniendo resultados. Hacer un do de pecho un día todos somos capaces, pero la motivación contínua es diferente.

¿Qué grado de efectividad tiene el PI® respecto de otros métodos?
Destaca, primero, su fiabilidad, muy por encima de los estándares aceptados. Dentro de la fiabilidad hay unos coeficientes que nos indican, por un lado, que la medida es estable; es decir, que los resultados son similares si se pasan test y retest a lo largo del tiempo a una misma persona. Por otro lado, hay que tener en cuenta si la medida que se obtiene está correlacionada con el rendimiento de las personas porque, al final, una empresa busca mejorar su productividad y su rendimiento. El PI® permite saber cómo impactan las características de personalidad en el rendimiento en un puesto de trabajo. Lo que solemos ver en las empresas es un análisis basado en la premisa de cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de una persona, precisamente para intentar reforzar los puntos débiles. Sin embargo, nuestra filosofía es muy diferente: vamos a entender bien cuáles son las fortalezas de una persona y vamos a fundamentar su desarrollo en base a sus fortalezas y no a sus debilidades. Unos determinados perfiles de personalidad no pueden ser considerados como una fortaleza. Todos ellos son positivos, aunque unos son más idóneos que otros para determinados tipos de trabajo. En nuestra cultura occidental abundan más los perfiles de personalidad inquietas, nerviosas, que necesitan que las cosas sucedan de forma rápida. En otras culturas, como por ejemplo la asiática, sucede todo lo contrario. Puestos como los de vigilante de aparcamiento o personal de base de parques de atracciones requieren de personas pacientes, ideales para desarrollar un trabajo repetitivo.

¿Hasta qué punto pueden desarrollarse habilidades más allá de las motivaciones intrínsecas de la personalidad de cada uno?
El PI® es una fuente de información sobre las personas y hay que saberla gestionar. Este sistema hace 55 años que está en el mercado y lo utilizan más de 8.000 empresas en 166 países. Lo que le da potencia es lo que se hace con la información acumulada. Todas las personas tiene un potencial creativo.

Lo que quieren las empresas es entender mejor qué gente tienen y cómo pueden optimizar al máximo lo que tienen, porque invertir dinero en cambiarlos es costosísimo y poco eficiente. La conducta es un hábito muy aferrado y que nos resulta muy difícil cambiar. Otra cosa es asumir otros roles, pero toda persona acabará adaptándolo a su manera de ser.

¿Qué importancia tiene los aspectos de personalidad a la hora de tomar de decisiones empresariales?
Tradicionalmente se ha contratado por aspectos hard de la persona (formación y experiencia básicamente) y se ha despedido por los soft (personalidad). Ya es hora de que ambos aspectos se tengan en cuenta siempre. Es un hecho que continúamente en la empresa se toman decisiones en base a la personalidad de las personas que la componen. Sin embargo, son decisiones tomadas de forma poco profesional. El PI® permite ayudar a los managers a gestionar sus equipos y a darles respuestas acerca de cómo actuar con cada uno de sus integrantes.

Descargar entrevista en PDF»

Gracias a sus 30 años de experiencia y a través de más de una docena de casos específicos de grandes empresas como la agencia Clark-Mortenson, Yankee Candle o Meadowbrook Golf, Nancy Martini nos muestra cómo cuantificar los resultados del equipo de ventas nos ayuda a mejorar su rendimiento.

Scientific Selling es un recurso esencial para las empresas y los gerentes que buscan mejorar el rendimiento de sus resultados a través de pruebas y medidas científicas, proporcionando así una visión sobre el futuro de las ventas.” Nancy Martini

Descargar capítulo »

Si quiere darle un enfoque más científico a su proceso de ventas y aumentar el rendimiento de sus vendedores, no dude en contactar con nosotros. Le daremos toda la información acerca de las herramientas de evaluación de vendedores y talleres de entrenamiento de habilidades para una venta consultiva.

El incremento en el uso de tests de personalidad en el ámbito laboral, ha vuelto a cuestionar la posibilidad de distorsionar los resultados de dichos instrumentos de medición (ver artículo por Jesús F. Salgado). Es una cuestión importante que requiere de nuestra atención. Consideraremos las distintas cuestiones en relación a dicha posibilidad de distorsión en base a la investigación experimental llevada a cabo por los psicólogos:

Primera cuestión ¿pueden los candidatos falsear los tests de personalidad?
Sí. Los Candidatos pueden alterar sus respuestas en los tests en los que específicamente se les dan instrucciones para hacerlo. Por ejemplo, en varios estudios en condiciones controladas de laboratorio, las personas a las que se les dijo que “falsearan en positivo”, obtuvieron resultados mejores que los que contestaron honestamente.

Segunda cuestión: ¿falsean la mayoría de candidatos los tests de personalidad?
Esta es una cuestión diferente y más importante en muchos sentidos. Hay un consenso general entre los psicólogos que trabajan en el entorno laboral/empresarial en que falsear los resultados no es un problema generalizado. En el número de marzo del 2007 de una importante revista de psicología aplicada se indica que menos del 4% de los candidatos falsearon sus respuestas de forma radical.  En el “mundo real” en situaciones de selección, la mayoría de candidatos no manipulan conscientemente sus respuestas en los instrumentos de evaluación de personalidad.

Tercera cuestión: cuando un candidato falsea sus respuestas, ¿se reduce la validez predictiva del instrumento de evaluación?
No. La mayoría de los estudios indican que falsear las respuestas tiene un impacto leve en la predictibilidad de la medida y para determinados trabajos que requieren habilidades para dar una determinada impresión a los demás (como en ventas), puede paradójicamente aumentar dicha validez. Así, aunque se puedan tener motivos para pensar que la mayoría de candidatos “mienten”, mentir no debe ser considerado un problema generalizado.

Cuarta cuestión: ¿que medidas de protección tiene el Predictive Index para reducir la posibilidad de que los candidatos falseen sus respuestas?

• El PI® es un instrumento de libre elección en el que no hay respuestas “buenas” o “malas” que sean obvias. Es extremadamente difícil, si no imposible, “dibujar” de forma precisa el  perfil PI® que conscientemente se quiere obtener, señalando las palabras del cuestionario PI® que corresponden a los factores de personalidad que se miden.
• El PI® es ampliamente percibido por los candidatos como justo, no invasivo, fácil de entender y relacionado con el trabajo. La investigación demuestra consistentemente que los tests que se perciben de esta manera no están típicamente expuestos a la falsificación.
• El PI® se administra de manera informal y no amenazante, y cuando se pasa internamente, la mayoría de empresas comparten los resultados con los empleados lo más pronto posible. Estos factores reducen la probabilidad de falsear las respuestas.
• Los Analistas del PI® reciben una formación muy rigurosa en la interpretación de los perfiles y aplicación de los resultados en el ámbito laboral.
• Hasta dónde sabemos, ningún cliente de los más de 7.000 de PI Worldwide, nos ha indicado que falsear las respuestas haya constituido un problema o una  preocupación, tanto en candidatos como en empleados.
• Por último, más de 400 estudios de validez, realizados a lo largo de 30 años, demuestran consistentemente que los perfiles PI® están correlacionados objetivamente con el nivel de éxito en el desempeño de cientos de trabajos en cientos de organizaciones. Si el PI® estuviera seriamente amenazado por la posibilidad de falsear las respuestas, no tendríamos una evidencia tan arrolladora sobre su capacidad de predecir y mejorar el desempeño.

Conclusión: no hay razón para creer que la posibilidad de falsear las respuestas impacte en la utilidad y validez del PI® de alguna manera sustancial.

Por Jesús F. Salgado
Universidad de Santiago de Compostela

Extracto del artículo de Jesús F. Salgado de la Universidad de Santiago de Compostela, publicado en la revista electrónica Papeles del Psicólogo, 2005. Vol. 26, pp.115-128,  personalidad y deseabilidad social en contextos organizacionales.

Este artículo presenta una revisión de la validez de las diversas medidas de personalidad para predecir diversos criterios organizacionales, entre los que se incluyen el desempeño profesional, el éxito en la formación, la emergencia del liderazgo, la satisfacción laboral, la rotación en el empleo etc. Seguidamente se ocupa de examinar uno de los problemas principales a los que se han enfrentado las medidas de personalidad en el trabajo: la deseabilidad social y la distorsión de las respuestas a los cuestionarios.

En los últimos quince  años, la evaluación de la personalidad se ha convertido en un tema de gran interés para los profesionales e investigadores de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones debido a su utilidad para tomar decisiones en relación con procesos relevantes para el trabajo. Diversos meta-análisis llevados a cabo tanto en América, como en Europa, África y Asia, han llegado esencialmente a las mismas conclusiones: las medidas de personalidad son buenos predictores de diversos criterios organizacionales relevantes.

La distorsión y el sesgo en las respuestas a los ítems de las medidas de personalidad, especialmente en contextos organizacionales, donde las decisiones basadas en las respuestas a los cuestionarios de personalidad tienen importantes implicaciones para las personas que contestan (p.ej. ser contratado o no), ha recibido considerable atención desde hace más de cincuenta años. La deseabilidad social o distorsión de la respuesta ha sido definida como la tendencia a contestar a los ítems de modo que se responde a las presiones sociales o normativas en lugar de proporcionar un autoinforme “verídico”. Los estudios sobre los efectos de la deseabilidad social en condiciones “reales” (pe., situaciones verdaderas de selección), muestran que los efectos promedio de la deseabilidad social, aunque existen, son mucho menores que los encontrados en las situaciones de laboratorio.

Por otro lado, se han llevado a cabo recientemente investigaciones y estudios singulares con muestras grandes que han examinado los efectos de la deseabilidad social sobre la validez de las medidas de personalidad, concluyendo que la deseabilidad social no tiene impacto sobre la validez de las medidas de personalidad. En consecuencia, se ha demostrado que era falsa la creencia sostenida por algunos investigadores y bastantes profesionales respecto a los efectos negativos de la deseabilidad social sobre la validez de las medidas de personalidad.

La investigación llevada a cabo en las dos últimas décadas y especialmente en los últimos diez años, ha permitido llegar a conclusiones sólidas sobre los efectos y los posibles paliativos de la deseabilidad social. Lo siguiente es un resumen de dichas conclusiones:

1)    Las medidas de personalidad son excelentes predictores de desempeño ocupacional, del liderazgo, de la satisfacción laboral y de muchos otros criterios relevantes para las organizaciones. En algunos casos, las medidas de personalidad son los mejores predictores de dichos criterios.
2)    La deseabilidad social afecta a todos los métodos de evaluación de la personalidad basados en cuestionarios, incluso a aquellos que pretendidamente no les afecta, como son los cuestionarios de elección forzosa o medidas ipsativas. Es decir, no existe ninguna medida auto-informe de personalidad que esté libre de deseabilidad social.
3)    En las situaciones habituales de selección, la deseabilidad tiene un efecto promedio de 0,38 unidades de desviación.
4)    La deseabilidad social no está relacionada con el desempeño laboral, por tanto no tiene efectos sobre la validez de las medidas de personalidad. En otras palabras, si se eliminan los efectos de la deseabilidad social de las medidas de personalidad, éstas no tienen una validez más alta para predecir el desempeño ocupacional. Por tanto, la creencia referida a que la deseabilidad social invalida la capacidad predictiva de las medidas de personalidad es simplemente errónea.
5)    A lo largo de los años se han desarrollado diversas estrategias para neutralizar o reducir los efectos de la deseabilidad y la mayoría de ellas ha resultado ser ineficaz o contraindicada:

1. La estrategia de los ítems de elección forzosa no impide que sean distorsionados, no mejora la validez predictiva de las medidas, afecta negativamente a su fiabilidad, tiene serios problemas psicométricos y no permite comparar a los evaluados entre sí, por lo cual no puede ser utilizada apropiadamente en aquellas situaciones que requieran comparar a los candidatos (p.ej. selección). Por tanto, no debería ser utilizado.
2. La estrategia de descartar a los candidatos que puntúen alto en las escalas de deseabilidad social o la de “corregir” las puntuaciones de modo subjetivo o mecánicamente, tienen serias complicaciones teóricas, prácticas y legales. Por tanto, no deberían ser utilizadas.
3. La estrategia de informar a los evaluados sobre la existencia de detectores de distorsión u alertarlos sobre las posibles consecuencias de dicha distorsión reduce considerablemente la misma o es un medio barato de control de la deseabilidad social. Debería ser utilizada en todos los procesos y evaluaciones en los que la deseabilidad social pudiera estar presente.

Las anteriores conclusiones están basadas en la evidencia disponible en la actualidad. A la vista de las mismas, los profesionales de la psicología del trabajo y las organizaciones pueden utilizar con confianza las medidas de personalidad para tomar decisiones, con las limitaciones inherentes a cualquier medida psicológica, sin que la deseabilidad social sea un problema que inhabilite su uso. Más bien parece que la cuestión de la deseabilidad social ha sido la manifestación de la creación artificial de un problema de escasa relevancia para la profesión.

A mi entender, un buen líder es el que conoce muy bien las características de cada persona a la que lidera, tanto las personales como las profesionales. Si el directivo no conoce bien a los individuos de su equipo, con quienes puede llegar a convivir muchas horas del día, difícilmente lograra su motivación.  Liderar de manera eficaz es, en realidad, dar una respuesta ajustada a las distintas características y motivaciones de cada empleado. La respuesta adecuada a la diversidad de personalidades es, en definitiva, el  problema mismo del liderazgo.

La efectividad del liderazgo es un tema que ha despertado gran interés a lo largo de la historia, pero es a partir de la gran expansión de la empresa privada en el mundo económico, que las ciencias sociales han buscado profusamente respuestas. La influencia que ejerce el líder sobre los liderados se puede dirigir hacia el aumento del rendimiento del grupo y, es por ese motivo, que la empresa privada es la más interesada en el estudio del liderazgo y de los estilos de dirección en las organizaciones. Hoy día, ya casi nadie discute que contar con directivos que sean buenos líderes, es un ingrediente esencial para el éxito de la estrategia de la empresa y de la obtención de los resultados.

Volviendo a las preguntas iniciales: ¿por qué algunas personas llegan a convertirse en líderes? ¿Cuál es el secreto del liderazgo eficaz?

A pesar de la cuantiosa investigación que se ha llevado a cabo en los últimos años, todavía no se ha llegado a una respuesta concluyente. Veamos un breve repaso de los distintos enfoques:

• El enfoque de los rasgos o “teoría del gran hombre del liderazgo”, centró su atención únicamente en las características personales o rasgos del líder (cómo deber ser el líder) partiendo de la creencia de que “todos” los grandes líderes, independientemente de dónde o cuando hayan vivido, tienen rasgos similares o estilos similares.
• A falta de resultados fructíferos, el enfoque de los rasgos fue sustituido por el enfoque conductual que abandonó el estudió de cómo es el líder, y se centró en qué hace y cómo se comporta. El enfoque conductual, que ha investigado los estilos de liderazgo autocrático (conducta orientada a la tarea), democrático (conducta orientada a las relaciones) y laissez faire, es el que más se ha aplicado en las empresas en los últimos 30 años. Pero no vamos a extendernos en los detalles, sólo apuntar que las investigaciones han demostrado que no hay un estilo de dirección óptimo que garantice la eficacia del líder en todas las situaciones.
• De ahí que apareciera el enfoque situacional que, sin negar las características personales del líder o su estilo de dirección, incorpora la situación como una variable relevante. La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982) estableció un modelo de cuatro estilos que resultan de la interacción del comportamiento de tarea y el de relación, y además incorpora una variable situacional, la madurez del empleado. Según estos autores, es el directivo el que tiene la responsabilidad de cambiar de comportamiento cuando la situación lo requiera.

Por mi experiencia, los directivos no son “súper-héroes” capaces de analizar en todo momento la complejidad de cada situación, y capaces de reaccionar a tiempo real adaptando su comportamiento y su estilo de liderazgo a lo que requiere cada situación. Los directivos no son infalibles… nadie lo es. Un directivo se especializa y se orienta más a la tarea o a los aspectos socioemocionales, pero raramente ambas funciones las ejerce la misma persona con plasticidad absoluta, por mucho entrenamiento que reciba. Y así debe ser, cada uno debe explotar su ventaja natural, puesto que es así como obtendrá mejores resultados de sí mismo y de las personas a las que dirige, y no intentando ser y comportarse de maneras que no le son naturales o que no responden a sus necesidades motivadoras. De ahí que la comprensión del propio perfil PI^®, puede ser de gran ayuda para el directivo para conocer con precisión cuál es su propio potencial de ejecución, su manera más eficaz de resolver los problemas, de qué manera debe perseguir los objetivos.

Pero, aun reconociendo la importancia del líder, más importante es, si cabe, la otra parte del binomio, esto es los liderados. El líder no actúa en solitario, ni consigue sólo los objetivos, sino que lo hace en interacción continua con los liderados. La comunicación líder-liderados es de gran importancia en el logro de los objetivos y en los resultados conseguidos. En la medida que un líder no haga un uso eficaz de la comunicación con sus subordinados, se dificultará considerablemente la consecución de los objetivos. Si todos los subordinados fueran iguales, sería fácil la comunicación y, por ende, la motivación. Todos necesitan comunicación, todos necesitan sentirse motivados y formando parte de un proyecto, todos necesitan reconocimiento… pero ¿cómo abrir la llave de la motivación de cada uno de ellos? ¿cómo saber cuál es el reconocimiento más eficaz para cada uno? Podemos aprender las últimas teorías sobre motivación humana, podemos entrenar a nuestros líderes en habilidades sociales y directivas pero, en definitiva, cada empleado reaccionará de distinta manera a los mismos estímulos, porque cada uno es diferente. Esto parece una obviedad, pero no lo es desde el momento en que las empresas gastan ingentes cantidades de dinero en programas de desarrollo directivo totalmente enfocados a desarrollar habilidades y conductas en los directivos, pero casi siempre olvidando en sus programas lo que nosotros consideramos esencial, esto es, el conocimiento de sus empleados… no de los empleados en general, sino de “sus” empleados. Ese conocimiento es esencial para poder dirigirlos eficazmente.

El PI^® proporciona un conocimiento de los empleados, de su estilo de resolución de problemas, de su ventaja natural, de su energía creativa, de la función ejecutiva de su mente, de sus necesidades y, en definitiva, de la llave de su motivación intrínseca,  que es de inestimable ayuda para la eficacia en la función directiva. Porque…. la resolución de los conflictos queda supeditada  a la habilidad del líder de manejar los rasgos de la personalidad de cada individuo, porque el líder tiene que saber encontrar la complementariedad de los individuos a los que lidera, porque el líder natural es en realidad un experto en la gestión del talento, porque  con una gestión inteligente de las potencialidades de los individuos se consigue no la suma de capacidades sino la integración de la diversidad del potencial humano… porque para dirigir a las personas es necesario conocerlas.

TESTS IPSATIVOS
Meyers Briggs o DISC se consideran pruebas ipsativas.  Al igual que muchos otros instrumentos de evaluación basados en los cuatro o cinco estilos de comportamiento, estas pruebas reportan las fortalezas relativas de la persona evaluada. “Ipsativo” significa, literalmente, “autoproclamarse”, por lo que dichas pruebas indican cómo un individuo prefiere responder a los problemas, a la gente, al ritmo de trabajo o a las formalidades, es decir, se trata de una declaración de preferencias. Sin embargo, ofrecen poca correlación si comparamos las mediciones de una persona con las de otra. Por otra parte, dado que es el propio individuo el que señala sus preferencias respecto a si mismo, es lógico que el resultado tenga un elevado grado de aceptación por parte del encuestado cuando éste lee el análisis.

Ahora bien, sólo porque una persona se describa a si misma como “dominante” no significa que en un entorno laboral concreto pueda afirmarse como tal. Tampoco esta auto-descripción constituye una predicción precisa de cuan asertiva sería esa persona si la comparamos con otra que igualmente se ha descrito como  “dominante”.

El Dr. Paul Barrett, profesor adjunto del Psychometrics and Performance Measurement Department of Management and Employment Relations de la Universidad de Auckland, alerta de que “los test ipsativos no deberían ser usados, repito, no deberian ser usados como única fuente de reclutamiento y selección, ya que no predicen el rendimiento o la adecuación al puesto de trabajo”.

¿Por qué?, porque son instrumentos de respuesta forzada que miden las PREFERENCIAS de la persona a través de medirse consigo misma. Es decir, no se puede comparar el resultado con otras personas ya que las respuestas no son relativas a una MUESTRA de población (como en el caso del Predictive Index^®) sino que la comparación se hace consigo mismo.

TEST NORMATIVOS
El Predictive Index^® es una encuesta “normativa”. A diferencia de las pruebas ipsativas, los modelos normativos miden características de comportamiento en escalas únicas e individuales. Cada perfil individual compara unas características específicas (modelo de los rasgos) con un promedio poblacional validado. Los resultados se representan en una “escala normal” (curva de Gauss) en la que se mide la “desviación estándar” de cada factor respecto al promedio. En las empresas, los perfiles normativos permiten contrastar el perfil de los candidatos con el perfil de otros empleados que han tenido éxito en el desempeño de su trabajo. La ventaja de las pruebas normativas para la selección, es que permiten comparar a las personas con otras personas o con otros grupos constituyendo un potente predictor del éxito en una actividad determinada. De esta manera se asegura contratar a las personas adecuadas para los puestos que podrán desempeñar mejor. Las encuestas normativas por lo tanto, son más adecuadas como instrumento de reclutamiento y selección, pero también son muy útiles para la evaluación de la adecuación persona-puesto, para hacer planes de carrera o de sucesión, cómo herramienta de feedback y dirección, para el análisis y configuración de equipos, para la resolución de conflictos o para el diseño estratégico del área personas.

Las encuestas normativas en general tienen mayor validez que las  ipsativas. Dependiendo del instrumento utilizado, la predicción o los criterios de validez pueden ser un 70% superiores o más, dependiendo de la evaluación y del puesto de trabajo.

Podéis ampliar información visitando las siguientes Webs:

http://www.assess.co.nz/pages/BehaveVPersonality.doc
http://www.psyasia.com/supportsuite/index.php?_m=knowledgebase&_a=viewarticle&kbarticleid=67
http://ourworld.compuserve.com/homepages/GATELY/pp01rg22.htm

Tal vez sea ésta la pregunta que, de un tiempo a esta parte, más nos formulan nuestros clientes, ¿se puede identificar el talento con el PI^®? La respuesta no es fácil, y para orientarla, antes debemos posicionarnos mínimamente en el marco conceptual. En nuestra opinión, el talento, en sentido amplio, es un constructo que integra un gran número de variables tanto personales (inteligencia, estilo cognitivo, estilo de aprendizaje, creatividad, personalidad) cómo situacionales (proceso de socialización, condiciones de trabajo, cultura, comunicación, participación). De la interacción de dichas variables emerge el talento.

La evaluación que hacemos con el PI^® entra de lleno en los motivos del comportamiento, en el sentido de identidad personal y en el impacto del entorno en la conducta del individuo. El PI^® constituye una fuente de información única sobre los motivadores intrínsecos del individuo, aquello que inicia su conducta y lo mueve a la acción. La adecuación del perfil motivacional al perfil que requeriere el puesto de trabajo, es un componente que influye enormemente en la motivación del individuo, en su capacidad de mantener el esfuerzo, en su expectativa de un mejor rendimiento y en su percepción de que el trabajo le ofrece la posibilidad de satisfacer necesidades que psicológicamente son de grado superior (reconocimiento, autorrealización). La motivación es lo que “pone a trabajar” el talento de la persona.

Cuando nosotros hablamos de “búsqueda del talento”, no nos referimos a la búsqueda e identificación de la “genialidad” o a la búsqueda de líderes para la cúpula estratégica de la organización, sino que hablamos de la creación de un proceso interno que suponga una plataforma que propicie la expresión del potencial individual de todos los empleados de la organización. No buscamos sólo “talentos”, buscamos el “talento de la organización” a través de la alineación de los motivadores intrínsecos de los empleados con la actividad que tienen que desarrollar. Si las condiciones son las propicias, el talento emergerá.

Es posible que en la empresa exista una descripción por escrito del puesto de trabajo que le proporcione al departamento de RRHH el perfil del candidato ideal en cuanto a experiencia, formación, habilidades y competencias.

Sin embargo, si RRHH empieza entrevistando a los candidatos antes de hacer una valoración interna crítica, es posible que una hipotética contratación que puede parecer idónea sobre el papel, en realidad sea una equivocación.

Primero, el departamento de RRHH debería “entrevistar” al puesto de trabajo antes de entrevistar a los candidatos y definir un perfil del puesto . Este perfil debería incluir información acerca de las áreas clave para la obtención de resultados, conexiones críticas dentro de la compañía, comportamientos, valores, formación y experiencia requeridos para el desempeño del trabajo.

Tener un perfil del puesto de trabajo proporciona más información útil que una simple descripción del mismo. Mientras que una descripción del puesto de trabajo establece funciones, formación y experiencia requieridos, un perfil de puesto de trabajo da información acerca de cómo encaja el puesto en el contexto de la empresa. Perfila qué conexiones va a tener la persona que va a desempeñar el trabajo, con las demás personas de la organización. Considera cómo va a impactar el puesto en la organización, así como criterios concretos de evaluación del desempeño.

Con la creación de un perfil del puesto de trabajo, la empresa conecta ese puesto de trabajo a toda la organización. Es necesario que los profesionales de los RRHH y los managers o supervisores del departamento trabajen juntos para establecer un perfil consistente y establezcan qué tipo de persona es la que mejor desempeñaría el trabajo.

Tradicionalmente, el proceso de selección y entrevistas se ve como algo que ocurre al margen de cualquier otra actividad de la empresa. Pero, al crear un perfil de puesto de trabajo, se utilizan los inputs de todas las personas relacionadas con el mismo, por lo que los que han de tomar la decisión pueden tener una visión más amplia y completa.

El segundo paso crítico en el proceso de selección y entrevista, es desarrollar un perfil del candidato. Basado en el perfil del puesto de trabajo, el perfil del candidato va a proporcionar a los responsables de selección una visión clara de la persona que buscan antes de entrevistarlo .

El perfil del candidato es crítico porque es más dificil encontrar a alguien que encaje con el puesto de trabajo en toda su extensión que alguien simplemente con la formación y experiencia adecuados. Dos candidatos pueden tener la misma formación, experiencia similar y habilidades similares. Pero si el trabajo requiere a alguien con iniciativa y capacidad de decisión, alguien que corra riesgos y se responsabilice de los resultados, alguien que pueda moverse en un entorno rápido y cambiante, entonces los dos candidatos pueden no ser tan iguales. Uno de ellos pudiera ser que trabajara mejor en un entorno seguro y predecible, por lo que no sería adecuado para abrir mercados o estar al frente de proyectos novedosos. El otro puede que tenga el nivel de iniciativa y rapidez requeridos, pero que sea demasiado temerario o imprudente.

No existe el candidato ideal en relación a un determinado puesto de trabajo.

Siempre existen “gaps” entre los requisitos del puesto de trabajo y la persona que va a desempeñarlo. Pero no siempre se puede esperar a que aparezca ese candidato ideal.

Para que el proceso de entrevistas sea un éxito, debe determinar :

• Los gaps existentes entre el candidato y las necesidades del puesto y de la compañía.
• Y si hay gaps, obtener más información del candidato para poder determinar si la empresa puede hacerse cargo de dichos gaps. Quizás el candidato simplemente necesite formación adicional o más tiempo por parte de sus futuros colaboradores en el proceso de aprendizaje.

Muchas empresas cometen la equivocación de creer que los gaps que claramente han reconocido en el candidato elegido, ya se solucionarán por sí solos gracias a la capacidad de adaptación de las personas a nuevos entornos y culturas. Dicha perfecta adaptación, raramente ocurre y la empresa acaba reprobando al nuevo empleado , cuando en realidad debería reprobarse a sí misma. Cuando existen importantes gaps entre el candidato y los requisitos del trabajo, la empresa puede seguir adelante con la contratación pero teniendo una idea clara de cuales van a ser los mecanismos para superar esos gaps :

• La empresa puede absorver dichos gaps a partir de otros recursos existentes dentro de la propia empresa.
• O puede redefinir el trabajo para ajustarlo a la capacidad y habilidades del nuevo empleado, siendo consciente de que las funciones excluídas deberán ser absorbidas por otras personas dentro de la organización.

Es decir, en los casos en que existan importantes gaps y no se disponga de más tiempo para encontrar al candidato ideal o , por las razones que sean se quiera seguir adelante con la contratación, generalmente es más eficaz y se obtienen resultados más rápidos cuando és el puesto de trabajo el que se adapta a la persona y no la persona al puesto de trabajo.

Conseguir los niveles de rentabilidad deseados en una empresa, requiere de una sabia combinación de conocimientos y experiencia en procesos tecnológicos, materias primas, finanzas, contabilidad, management , mercado y personas.

En las disciplinas que se han calificado de “duras” (tecnología, materiales, finanzas) generalmente podemos encontrar respuestas recurriendo a los directivos, colaboradores, consultores externos, bibliografía etc. En cuanto al área mercado, no siempre encontramos respuestas, pero al menos tenemos opciones y es nuestra experiencia la que nos guia para sopesar posibilidades y hacer juicios. Pero ¿y las personas?. Nuestra experiencia nos dice que las personas suelen reaccionar de determinadas formas; sin embargo, a menudo nos sorprenden. Y normalmente estas sorpresas nos afectan en formas poco positivas.

¿Cómo hacer comprensible el activo que todos reconocemos como más valioso (las personas)?. ¿Hay algún método más científico para dirigir a las personas del que estamos acostumbrados?. Y además, ¿qué impacto tendría el tener ese conocimiento de las personas que trabajan en nuestra empresa y utilizarlo para mejorar los resultados?.

Desempeño y Personalidad
Hay dos aspectos de la personalidad que podemos definir, medir y predecir y que afectan enormemente al desempeño y productividad de un gran número de trabajos. Dado que estas características son universales, es relativamente fácil describirlas. Y como son muy importantes para el éxito deberíamos tener una mayor y mejor comprensión de ellas. Estas dos dimensiones pueden identificarse como : 1) las personas que son emprendedoras (las que hacen las reglas, innovan, inician) versus las que las siguen (vamos a identificarlos como seguidores) y 2) los que tienen sentido de la urgencia versus los que tienen un estilo metódico.

Identificar y entender estas características de las personas es importante por diversas razones. La principal razón es que los puestos de trabajo se pueden definir de la misma manera. El trabajo puede requerir de alguien cuya principal responsabilidad consista en crear procesos, normas o sistemas o de alguien responsable de seguir rigurosamente esas normas, procesos o sistemas. De forma similar, los trabajos requieren de alguien con sentido de la urgencia, o de alguien que sea metódico.

Personas metódicas y seguidorasfallan en trabajos que requieran innovar y tener sentido de la urgencia. De la misma forma, personas rápidas y que tienen iniciativa e ideas, fracasan en trabajos que requieran seguir metódicamente un procedimiento o adherirse rigurosamente a un manual de trabajo. Cuando estamos considerando una vacante o una promoción tenemos que estar seguros de que estos aspectos de la personalidad sean congruentes con el trabajo.

Saber en cual de estos dos grandes grupos encaja cada empleado , facilita muchísimo el satisfacer las necesidades motivadoras de cada uno de ellos. Esto es importante porque cuando las necesidades de la persona están satisfechas, está mucho más motivada. Y cuanto más motivada está, más productiva es.

Si piensa en su propia empresa, compare la productividad de los empleados muy motivados con la de aquellos que no lo están. Imagine cuan mejores serían sus resultados si pudiera elevar la motivación de los empleados menos productivos.

La tercera consecuencia a largo plazo de conocer las características de las personas, tiene que ver con el crecimiento estratégico de la empresa. Si sabemos que nuestra organización requiere asumir más riesgo en el futuro, ¿no sería adecuado situar a personas con estas características en puestos más bajos ahora?. Así cuando el momento lo requiera esas personas ya estarán preparadas.

La base de este estudio es el sistema Predictive Index® (publicado y copyright de Praendex Inc, Wellesley Hills, Massachussetts). Este sistema permite al usuario medir tanto los rasgos de personalidad como los de los puestos de trabajo de las personas. Aunque en este artículo sólo comentaremos una pequeña parte de este sistema, se podrá apreciar con claridad los beneficios de la información que proporciona. Igualmente veremos que el paradigma es fácil de utilizar y comprender.

Emprendedores vs. Seguidores
Pese a que esta obviedad es una simplificación de algo mucho más complejo, queremos apuntar que tan sólo con este modelo simple, ya se puede entender mejor a las personas y, por tanto, dirigir más eficazmente la empresa.

De natural, las personas tienen una tendencia a comportarse y a seguir un patrón de conducta que es predecible (y medible). Si sabemos identificarlo y utilizarlo, podremos contratar mejor, dirigir mejor y planificar mejor. La tabla 1 muestra los comportamientos (consistentes y predecibles) de las personas según la primera dimensión que hemos apuntado.

Obviamente hay todo un abanico de comportamientos entre los dos extremos que se presentan en la Tabla 1. Desde los que necesitan muy poca información para tomar decisiones, pasando por los que calculan más el riesgo, los que tienen ideas nuevas pero nunca tienen la información suficiente como para pasar a la acción, hasta los que necesitan la aprobación de su jefe para hacer cualquier cosa.

Es importante saber que cualquiera que sea nuestro comportamiento de los descritos, tendemos a permanecer en él. Cambiar el comportamiento de las personas para amoldarlo a lo que exige su trabajo es extremadamente dificil (o imposible).

Y todo ello, ¿por qué es importante?. Veamos algunos ejemplos.

Contratamos a un seguidor para operar una máquina. El empleado realiza un trabajo excelente. Se centra en los detalles de su trabajo y sigue nuestro sistema. Siempre se da cuenta de los errores que se cometen y siempre coopera de buena gana. Para recompensar a esta persona que tiene un desempeño superior, lo promocionamos a un puesto de encargado. En su nuevo puesto le cuesta ver la globalidad, no responde con nuevas ideas cuando el sistema falla, le falta agresividad con los subordinados y es poco participativo a nivel de dirección. Hemos convertido a un excelente empleado en un encargado mediocre. ¿Se puede formar a alguien para que cambie?. ¿Que hemos ganado?.

Contratamos a alguien emprendedor para operar una máquina. Siempre le está diciendo al jefe cómo hacer el trabajo, es insubordinado, quiere hacer las cosas a su manera y genera rotación en el departamento porque es demasiado competitivo. Finalmente dejamos que se vaya. ¿Quién ha fallado?.

Contratamos a una persona sociable y extrovertida, de las que siguen las normas, para un puesto de atención al cliente. Es excelente haciendo el seguimiento de todos los detalles relacionados con el cliente, se lleva muy bien con todo el equipo de ventas y nunca invade el terreno de su jefe. Esta persona es tan buena en el departamento de atención al cliente que la promocionamos al departamento de ventas para desarrollar una zona nueva. Al cabo de poco tiempo tenemos que dejarla marchar porque le falta agresividad para cerrar ventas, o determinación para concertar una visita con un cliente potencial. ¿Cuánto le ha costado esto a la empresa?.

Algunas consecuencias
Una vez sabemos en que punto del continuum se encuentra cada persona en relación a las reglas, normas o sistemas podemos empezar a trabajar mejor en el sentido de satisfacer sus necesidades. LLas diferencias son las que muestra la Tabla 2.

Lo importante a destacar aquí es que los que lideran una empresa suelen estar en el grupo de los emprendedores. Y dado que siempre vemos el mundo con nuestros ojos, suelen asumir que todo el mundo está motivado por las mismas cosas que les motivan a ellos. Y se pueden equivocar.

Es por ello que los aumentos salariales, los retos o la independencia pierden su efecto incentivador a muy corto plazo para algunos de nuestros mejores empleados. Porque simplemente quieren que se les de instrucciones claras y específicas sobre cómo hacer su trabajo, ser retribuídos de forma justa y segura, ser reconocidos y apreciados por el trabajo bien hecho (únicamente la transferencia de nómina a final de mes no es suficiente), y sentir que la empresa es un hogar seguro para su futuro.

Por otra parte, cuando damos a nuestros emprendedores reglas muy específicas a seguir, un plan de salario fijo que no depende de su desempeño o resultados, ningún desafio o reto o excesiva supervisión, descubrimos su frustración cuando nos presentan su dimisión. Se van en busca de mayores y mejores oportunidades.

Cuanto más sepamos dar a cada uno lo que necesita (en contraposición a lo que nosotros creemos que necesitan) más satisfechos estarán y más productivos serán.

Cuando analizamos al equipo directivo, o a un departamento de la empresa, la comprensión de estos comportamientos nos abre una nueva dimensión de cara al futuro. Si nuestra empresa es conservadora y suele fallar ante el reto de nuevos productos o nuevos mercados, probablemente falten emprendedores en nuestro equipo. Si un equipo de ventas está siempre

buscando nuevas ideas antes de que la última idea se haya implementado con éxito, probablemente falten buenos seguidores capaces de ejecutar y hacer el seguimiento de las propuestas.

Nuestros empleados son el recurso más valioso de la empresa. Si somos conscientes de sus diferencias y actuamos en base a ellas en lo que a riesgo y normas se refiere, si nos damos cuenta de cómo estas diferencias afectan a su trabajo , a su motivación, y al futuro del negocio, este activo estará enteramente desarrollado.

Sentido de la urgencia versus método

La tabla 3 nos muestra las diferencias en el modo de actuar de estos dos grupos de personas.

De nuevo podremos observar todo un abanico de comportamientos entre estos dos estilos. El punto en dónde se encuentran las personas de entre estos dos extremos es en el que tienden a permanecer. Tenemos que aceptarlas así , sin tratar de cambiarlas. Esto es extremadamente importante para el éxito en la dirección y para el futuro de la empresa.

¿Qué sucede cuando ponemos a una persona con sentido de la urgencia en un trabajo que requiere de un estilo metódico, por ejemplo operar una máquina pulidora?. En este puesto, la persona tiene que realizar una tarea después de otra, acabar una cosa antes de empezar otra, y permanecer físicamente en su puesto de trabajo durante toda su jornada laboral. Si es de los que tienen sentido de la urgencia, irá constantemente de un lugar a otro, presionará a sus compañeros de trabajo y no le sacará gran productividad a la máquina que opera.

Por otra parte, cuando tenemos a un excelente trabajador con la máquina pulidora, que tiene un estilo metódico, y lo ponemos en un puesto de mayor responsabilidad en dónde tiene que realizar muchas tareas distintas, desenvolverse bien bajo presión de tiempo y establecer prioridades, le será muy difícil hacer la transición.

Si tenemos en cuenta estas diferencias reales entre los estilos naturales de las personas, las estaremos colocando en trabajos en los que estarán satisfechas y en los que tendrán éxito.

Algunas consecuencias
Las diferencias en cómo se comportan las personas, afectan directamente a cómo se motivan. Las distintas necesidades motivadoras son las que se presentan en la tabla 4.

Si piensa en personas que conoce bien, verá que encajan en un grupo u otro. La cuestión importante es : si das a las personas lo que están buscando (en lo que a su trabajo se refiere), en oposición a darles lo que tú crees que necesitan, alcanzan su máximo nivel de productividad.

Productividad
De entre los factores que influyen en la productividad, los esbozados más arriba están entre los más importantes para aumentarla. Si empieza a evaluar y actuar (con ayuda del sistema Predictive Index^®) tanto con sus empleados actuales como con los que está seleccionando en base a estas diferencias básicas – emprendedores vs. seguidores , sentido de la urgencia vs. estilo metódico – mejorará sus contrataciones, sabrá cómo motivar mejor a los empleados y aumentará su habilidad para conseguir los objetivos estratégicos de la empresa.

Cuando conozca mejor a los empleados, en las formas descritas más arriba, y aplique ese conocimiento a la práctica diaria, será capaz de maximizar su éxito, el suyo propio y el de la organización.